اين مقاله در هفتادمين شماره فصلنامه رسانه چاپ شده است

مديران نيز مانند سردبيران وظايف گوناگوني برعهده دارند كه همة اين وظايف در تصميم‌گيري و بهبود روند اجراي امور مؤثر است. كاركردهاي مديريت تحريريه همواره در مقوله‌هاي نيروي انساني، امور مالي و منابع مورد نياز شكل مي‌گيرد. شناخت سردبير از اين كاركردها، در ايجاد يك شيوة مديريتي كه همزمان ساده و مؤثر باشد، اهميت دارد.

سردبير در جايگاه مدير

پنج قانون پايه‌اي مديريت (طراحي، سازمان‌دهي، چينش كاركنان، هدايت و نظارت) در سطوح مختلف كار تحريريه اعتبار دارد. اهميت اين قوانين در مورد تمامي كارهايي كه به تدارك گزارش‌هاي خبري روزانه و مديريت گروه‌هاي خبري ارتباط مي‌يابد، صدق مي‌كند.
مسئول ارشد خبري (سردبير، مدير خبر، يا دبير تحريريه) موظف به تدوين هدف تحريريه‌اي روزنامه است. اين هدف‌گذاري شامل سامان‌دهيكاركنان، سياست خبري، الگوي پايه براي رويه‌هاي عملياتي و معيارهاي اجرايي و عملياتي است. سردبير ارشد بودجه و تغييرات آن را طراحي مي‌كند (در كار خبر و گزارش سازمان‌دهي منابع براساس طرح بودجه را برعهده مي‌گيرد، گزينش و آموزش كاركنان براي كار، در سازمان تحريريه را صورت مي‌دهد، هدايت كار كاركنان تحريريه به تناسب كاركرد و وظيفه ديگر بخش‌ها را به اجرا مي‌گذارد، به نظارت بر عملكرد تحريريه به كمك پس‌فرست‌ها مي‌پردازد وارزيابي‌ها و موفقيت‌ها را با تنبيه و تشويق اعمال مي‌كند. سردبير نظرخود را دربارة خبر مهم روز برداشت‌هايي كه از هر رويداد اظهار مي‌شود، تيترها و عكس‌هاي روزنامه با ديگران در ميان مي‌گذارد و با يادآوري نكته‌هاي كوچك، در طراحي صفحة اول روزنامه نقش دارد. در هر زماني سردبير به‌طور مستقيم با طراحي يا اصلاح يك خبر خاص، در كار روزنامه درگير مي‌شود.
در روزنامه‌هاي كوچك‌تر مدير تحريريه (به عنوان مسئول ارشد خبري) نه تنها تمامي مسئوليت‌هاي مديريتي را بر عهده مي‌گيرد، بلكه همچنين نقش درگيرانه‌اي در گزينش خبرها، آرايش صفحه اول، بازخواني و اصلاح مطالب مهم يا حساس، طراحي و هدايت كار گزارشي و بازخواني و اصلاح مطالب در ويژه‌نامه‌ها دارد.
اما در تشكيلات روزنامه‌هاي بزرگ‌تر كه سردبير يا سردبيرارشد همه‌كاره تحريريه به‌شمار مي‌آيد، مسئوليت‌هاي مدير تحريريه به‌طور سنتي در حد يك مديرمياني محدود مي‌شود. كاركرد مدير تحريريه در اين روزنامه‌ها بر محور انتقال ديدگاه‌هاي كلي سردبير ارشد به امور روزانه، به منظور ادارة كاركنان و تدارك مطالب خبري قرار دارد. چنين مديريتي بيشتر طرح‌هاي ميان مدت براي پوشش دادن و پيگيري كردن جريان رويدادها را در روزنامه‌ در برمي‌گيرد.
مسئولان درگيرتر مثل دبيرِ امور شهري، دبيرِ گزارش و دبير گروه ورزش، نقطه‌نظرهاي سردبير را از راه طراحي پوشش‌هاي خبري، سازمان دادن كار خبرنگاران در امور تدارك، نگارش و اصلاح متن‌هاي خبري، مشاوره با دبيران در زمينة تأمين نيروي انساني، هدايت فعاليت‌هاي روزنامه‌نگاران در راه تدارك مطالب خبري و نظارت بر جريان امور از نظر زمان‌بندي عملكرد و شيوه‌هاي كنترل كيفيت (مثل غلط‌گيري يا صفحه‌آرايي ) به اجرا مي‌گذارند.
مدير تحريريه براي آنكه بتواند مسئوليت‌هاي گوناگوني را كه برعهده او قرار دارد اجرا كند، بايد نخست دو وظيفه را به اجرا بگذارد:
1. اولين وظيفة سردبير يا مدير تحريريه شكل‌دادن يك گروه خبري هماهنگ و متحد از ميان روزنامه‌نگاران گوناگون به منظور تدارك يك رسانة خبري است كه در آن مجموعه‌اي از خبرها، عكس‌ها و تصويرهاي گوناگون به صورت هماهنگ و هدف‌دار يافت شود. اگر بخواهيم كاركردهاي يك اركستر سمفونيك و يك روزنامه را با هم قياس كنيم، بين عملكرد رهبر اركستر و سردبير شباهت‌هايي مي‌بينيم: هر دو هماهنگ‌كنندگاني هستند كه از نيرو، فكر و نفوذ مديريتي خود براي دريافت قابليت‌هاي هماهنگ‌شده از كاركناني كه هر يك شخصيت مستقلي دارند، سود مي‌برند. مانند رهبر اركستر كه همزمان بايد هم به نواختن هر نوازنده و هم به مجموعة صداي اركستر توجه كند، سردبير نيز بايد كاركرد هر يك از اعضاي تحريريه را همزمان با كار ديگر كاركنان روزنامه زيرنظر بگيرد. (Drucker, 1974:398-99)
به‌منظور سازمان دادن به يك گروه خبري كارآ، كوشش سردبير در مسير افزايش حداكثر توان هر عضو تحريريه و كاستن حداكثري از ضعف‌هاي اعضا تمركز مي‌يابد. براي رسيدن به اين مقصود، سردبير مجبور است ميان گرايش‌هايي كه اغلب در تضاد با يكديگرند، تعادل ايجاد كند. مثل معيارهاي حرفه‌اي كاركنان، هدف‌هاي اقتصادي روزنامه و جايگاه روزنامه در جامعه. تصميم‌ها و عملكردهاي سردبير بايد هر يك از اين گرايش‌ها را پاسخگو باشد. گاه رضايت يك گرايش، نارضايي گرايش ديگر را در پي دارد (براي مثال فدا كردن يك موضوع اساسي خبري به قيمت به‌دست آوردن امكان خبرگيري در جاي ديگر) كه در نتيجه موقعيت روزنامه را تضعيف مي‌كند.
2. وظيفة دوم مدير خبر، توجه همزمان به اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت تحريريه و هماهنگ كردن آنها با اهداف ديگر بخش‌هاي روزنامه‌ است. پيتر اف. دروكر مشاور مديرخبر اين اصل را مشابه وضعيت محكومي مي‌داند كه همزمان هم نگران روند اجراي حكم است و هم منتظر كسي كه با فرمان بخشش از راه مي‌رسد.(Ibid: 399)
سردبير بايد برنامه و كاركرد روزنامه را در دو يا پنج سال آينده درك كند و بتواند اين برنامه را در برابر روزمرگي انتشار روزنامه از نظر پوشش مطالب و شكل‌دهيِ همكارانِ تحريريه متوازن سازد. اگر قرار است به موجب برنامه درازمدت،آگهي‌هاي مربوط به حاشيه‌هاي شهر به روزنامه افزوده شود، سردبير بايد اين موضوع را به درستي ارزيابي كند كه پوشش مطالب حاشيه شهر چه تأثيري بر نيروي كار روزنامه مي‌گذارد. در اين مورد، سردبير بايد از منافع فوري تعديل نيروي انساني به منظور صرفه‌جوييِ مالي روزنامه، در برابر هدف پديد آوردن هواداراني از ميان حاشيه‌نشيان شهر حمايت كند.

طراحي

شروط اولية طراحي، انديشيدن و نگاه به پيش‌رو، پيش‌بيني آينده، هدف‌گذاري، يافتن ابتكارهايي براي بهبود وضع روزنامه‌ و سپس تصميم‌گيري مناسب و بهنگام است. جريان طراحي بايد تا حد امكان قاطع، آينده‌نگر، خلاق و در عين‌حال بازتاب‌دهندة برآوردهاي عملگرايانه باشد. طراحي را نخستين كاركرد مديريتي دانسته‌اند زيرا زمينه‌ساز سازمان، نيروي انساني، هدايت و نظارت است و از پيامدهاي بعدي طراحي ارزيابي مي‌شود.
طراحي درست مثل ليد خبري، بايد به عناصر شش‌گانه خبر پاسخ گويد: چه، كي، كجا، چه كسي، چرا و چگونه. «چه»، هدف طراحي است. يعني توضيحي بر موضوع طراحي و اينكه آن موضوع در بلندمدت يا كوتاه مدت دست‌يافتني است. «كي» به زمان‌بندي طرح ربط مي‌يابد. «كجا» به محل يا مكان‌هايي باز مي‌گردد كه طرح يا طراحي در آنها تحقق مي‌يابد. «چه كسي» دربارة نيروي انساني و اشخاصي كه وظايف اصلي اجراي طرح را بر عهده مي‌گيرند، بحث مي‌كند. «چرا» در واقع عاملي غير از داوري در مورد ماهيت هدف نيست. «چگونه» نيز شامل مراحلي است كه براي رسيدن به هدف بايد طي كرد؛ از جمله هزينه‌ها. (Warren & Attner, 1983, 98-9)
از نظر سردبير طراحي ممكن است به چنين نكته‌هايي پاسخ گويد: چگونه بايد جريان رقابت‌هاي انتخابات شهرداري را پوشش داد؟ چگونه مي‌شود نگارش تيترها را بهبود بخشيد؟ چطور مي‌شود مطالب زندگي اجتماعيِ روزنامه را به مخاطبان جوان‌تر نزديك كرد؟ براي ايجاد يك بخش ويژه بهداشت و درمان در روزنامه چه مي‌توان كرد؟ چگونه مي‌شود روشي براي ارزيابي صفحة آخر تدوين كرد؟
سردبير مي‌تواند در صورت كم‌شدن درآمد بخش آگهي‌ها، كاهش هزينة جاري تحريريه را طراحي كند. به اين كار طراحي بودجة احتياطي مي‌گويند. با اين طراحي، سردبير با در پيش گرفتن رويه‌اي مؤثر براي كاهش هزينه‌هاي خبريِ اضافي، كاستن سفرها و خودداري از استخدام تازه، راهي براي مقابله با خسارت‌هاي طولاني‌مدت در مسير توليد خبر پيدا مي‌كند. درعين حال ناشر روزنامه قادر خواهد بود هنگام كم‌شدن درآمد ناشي از توليدآگهي‌ها به ماندگاري مؤسسه اميدوار باشد.
به‌ندرت اتفاق مي‌افتد كه طرحي تدوين شود و بعدها دستخوش تغيير نشود. اين تغييرها گاه از محاسبة نادرست در طرح ناشي مي‌شود. اما بيشتر دگرگوني در عوامل، طراح را وا مي‌دارد تا در اجزاي طرح تجديد نظر كند.
در تحريريه مثل تمامي بخش‌هاي ديگر اجرايي در روزنامه، به‌طور معمول طراحي دو شكل دارد: راهبردي و موردي (كلان‌نگر و جزئي‌نگر).

طراحي راهبردي

يك طرح راهبردي، سراسر روزنامه و همة عمليات خبري را در بر مي‌گيرد و نيازمند درگير كردن همة عناصر و افراد روزنامه در سطح‌هاي مختلف كاري است. سردبير، مسئوليت هدايت گروه امور اجرايي طرح را بر عهده دارد. در همين حال در سطوح پايين‌تر مدير تحريريه و دبيران با اجراي تمام جزئيات، به پيشرفت كامل طرح كمك مي‌كنند. هرچه مضمون طرح به سطح‌هاي پايين‌تر مي‌رسد، نيازهاي دستيابي به هدف تخصصي‌تر مي‌شود.
پيتر اف. دروكر طراحي راهبردي را به عنوان جريان مداوم و روشمند تصميم‌گيري‌هاي جسورانه و مخاطره‌آميز همراه با آگاهي گسترده از چشم‌اندازها تلقي مي‌كند. به نظر او سازمان دادن كوشش‌ها ي پراكنده به صورت روشمند، به اطاعت از تصميم‌ها و سنجش پيامدهاي اجراي اين تصميم‌ها با انتظارات اوليه از طريق پس‌فرست‌هاي درست ارزيابي‌شده نياز دارد. اين‌گونه طراحي، چه بلندمدت و چه كوتاه‌مدت، كاري است اساسي. يك تصميم تا وقتي به شكل كاربردي سازمان‌بندي نشود و قاطعانه اجرايي نشود، به سرانجام نخواهد رسيد. (Drucker, 1974:125-6)
تفكر، تجزيه و تحليل قدرت تصور و توان داوري از كيفيت‌هاي لازم در طراحي راهبردي است. چنان‌كه دروكر مي‌گويد اين طراحي مسئوليت است، نه شيوه و اين كيفيت ممكن است در نهاد كسي يافت شود. او چهار نقطه‌نظر را در مورد طراحي راهبردي بيان مي‌كند.
1. اين طراحي بساط چشم‌‌بندي يا مجموعه روش‌ها نيست.
2. از طراحي راهبردي نمي‌شود به پيشگويي آينده رسيد.
3. طراحي رهبردي با تصميم‌گيري‌هاي آينده كاري ندارد. اما نوعي آماده‌سازي براي تصميم‌گيري‌هاي آينده است.
4. اين طراحي كوششي براي محو مخاطره‌ها نيست.
طراحي راهبردي نياز به تفكر سنجش‌گرانه دارد كه ممكن است عواملي را به تحرك وادارد. براي مثال روزنامه‌اي كه قصد تحقيق در زمينة جذب خوانندگان دارد، در واقع وارد جريان يك طراحي راهبردي شده است. از ناشر اين روزنامه و از ديگر تصميم‌سازان ارشد آن پرسش‌هايي اساسي در مورد روزنامه پرسيده مي‌شود: چرا از شمارگان و فروش روزنامه كاسته مي‌شود؟ از نوسان تعداد خوانندگان روزنامه چه مي‌خواهيم بياموزيم؟ چگونه مي‌توان مخاطبان تازه‌اي را به روزنامه جذب كرد، بدون آنكه خوانندگان فعلي را از دست بدهيم؟ چگونه مي‌توان مضمون خبرها را براي جلب توجه مخاطبانِ گزيده (خاص) تغيير داد؟ آيا خوانندگان روزنامه توزيع صبحگاهي را بر توزيع بعدازظهر ترجيح مي‌دهند؟ آيا عملكرد نارساي بخش توزيع باعث از دست رفتن خوانندگان مي‌شود؟
تجزيه و تحليل هوشمندانة مشكلات روزنامه، در يك پرسشنامه قابل تنظيم است. مي‌شود حاصل پاسخگويي مردم به اين پرسشنامه‌ها را به شكلي خط‌گيري و تحليل كرد تا مسئولان از آن نتايج، الگويي براي ارزيابي خسارت‌هاي ناشي از نتايج پيش‌بيني شده تهيه كنند. اما از همة اطلاعات مفيدي كه طرح تحقيقاتي به دست مي‌دهد، نمي‌توان براي پيش‌بيني رشد آيندة روزنامه يا برآورد رشد فروش آن بهره گرفت. تصميم‌گيران ممكن است با برخي حدس‌هاي منطقي در مورد رشد كوتاه‌مدت فروش روزنامه به دليل تغيير در مضمون آن، تبليغ قوي‌تر (براي روزنامه)، تغيير زمان چاپ، افزايش تك‌فروشي و توزيع مناسب‌تر بتوانند چشم‌اندازهايي به دست آورند. اما نمي‌توانند در طولاني مدت جريان رويكردهاي ديگر را كه بر ميزان وفاداري خوانندگان به روزنامه اثر مي‌گذارند، پيش‌بيني كنند. همچنين نمي‌توانند تحول در اقتصاد و تغيير در نرخ پست را كه ممكن است صاحبان برخي مشاغل را تقويت يا تضعيف كند يا بر آگهي‌هاي پستي اثر بگذارد، پيش‌بيني كنند. از سوي ديگر آنها نمي‌توانند افزايش خواستاران تازة برنامه‌هاي تلويزيون‌هاي كابلي و رايانه‌هاي خانگي را كه احتمال دارد بر عادت سنتي خريد روزنامه در طولاني‌مدت اثر بگذارد، پيش‌بيني كنند. چنين برآوردهايي فراتر از توان مسئولان آن روزنامه است.
بنابراين نقش طراحي راهبردي براي مسئولان ارشد روزنامه، در نظر داشتن اين اخطار است كه همواره بايد براي آيندة مبهم، خود را آماده نگاه دارند. بايد به نتايج پژوهش‌هايشان دقيق شوند و دريابند چه گزينه‌هايي براي عملي كردن انديشه‌هاي خود دارند، چه راهكارهايي را بايد در نظر گيرند، كدام فرصت‌هاي محدود، بحران ‌زا هستند و چه نكته‌هايي از پژوهش‌ها براي يك تصميم‌گيري منطقي‌تر به آنان ياري مي‌دهد.
مسئولان روزنامه بايد بدانند ابهام عظيمي كه در چگونگي رويدادهاي آينده وجود دارد، پذيرفتن مخاطره‌ها را حتمي مي‌كند. يعني براي برخورد درست با آيندة نامعلوم بايد خطر كرد. از اين مخاطره‌ها گريزي نيست. بنابراين در جريان اجراي راهبردي بهتر است جايي براي پذيرش مخاطره‌هاي بجا بيابيم. چنين مخاطره‌هايي ممكن است از اين نوع باشد: اختصاص پول بيشتر به منظور افزودن بر صفحه‌هاي خبري با هدف راضي كردن گروه خاصي از خوانندگان. يا به خدمت گرفتن يك نمايندة خبري در كشوري ديگر براي رسيدن به گسترش خبري. يا مثلاً افزودن به صفحه‌هاي رنگي. يا فعال كردن بيشتر بخش اشتراك و..... ناشر روزنامه ممكن است مطمئن باشد (مثلاً به خاطر محاسبه‌هايي كه كرده است) كه سود كمتر در كوتاه‌مدت مي‌تواند موجب داشتن مخاطب بيشتر و آگهي‌دهنده مطمئن‌تر در بلندمدت شود. هر تعهد اجرايي بايد بر زمينة اجرايي به‌خصوصي قابل تفسير باشد. شايد برخي تصميم‌ها در كوتاه‌مدت قابل اجرا باشند، اما به‌طور معمول اين كارها زمان‌بر هستند. براي مثال اجراي تصميم براي اضافه كردن يك صفحة كاربردي خيلي زمان نمي‌برد. اما وقتي تصميم مي‌گيريم يكي‌ـ دو رنگ به صفحه‌هاي آگهي بيفزاييم و گرافيك صفحه‌هاي خبري را تغيير دهيم اين تصميم به معناي خريد يك دستگاه چاپ افستِ تازه براي روزنامه است تا جايگزين دستگاه چاپ تخت پيشين شود. شايد روزنامه يك سال يا بيشتر وقت نياز داشته باشد تا اين تصميم را به اجرا بگذارد.


طراحي موردي (جزئي‌‌نگر)

فرصت هر چه باشد، هدف بايد در قالب يك رفتار روشمند و سنجيده كه طرح را به عمل به در مي‌آورد، عملياتي شده باشد. اين عمل از طريق طراحي موردي يا عملياتي قابل اجرا است. مسئول اجراي طرح‌هاي موردي، واحدهاي پايين‌تر روزنامه هستند تا مشخص شود بايد چگونه عمل كنند و چه كساني مسئوليت اجراي آن را دارند.
براي مثال افزودن يك صفحة كاربردي، به روشني در محدودة وظايف صفحة مقالات (Ibid:23-4) و شخص سردبير قرار مي‌گيرد و مسئول اجراي بيشتر كارهاي آن سردبير خواهد بود. ممكن است از دبير هنري خواسته شود كه مجموعه‌اي جذاب از عناصر تزئيني را تدارك ببيند؛ اما وظيفة دبير صفحة مقالات گزينش مطالب و طرح‌هاي خوانندگان روزنامه و تدوين معيارهايي براي گزينش اين مطالب ارسالي است. مثل گزينش مطالب براي ستون «نامه به سردبير» يا «نامه خوانندگان محلي» كه به‌طور معمول طولاني‌تر هستند. كار اصلي انتخاب نامه‌ها، ويرايش ستون‌ها و صفحه‌آرايي صفحه بر عهدة دبير مقالات است. اما اين وظيفه را مي‌توان به فرد ديگري نيز سپرد.
دبيران امور شهري هميشه طرح‌هاي موردي براي كاربرد خبرهاي غيرمعمول دارند: طوفان، تظاهرات شهري، سقوط هواپيما و مانند اينها. طرح‌هاي موردي همچنين بايد كار در شرايط غيرعادي مثل قطع برق، آتش‌سوزي در ساختمان روزنامه، از كارافتادگي رايانه و اعتصاب را پيش‌بيني كند.
يك طرح موردي در يكي از اين دو حالت پايه‌اي شكل مي‌گيرد: تك كاربردي كه به‌طور معمول براي يك مورد خاص آماده مي‌شود و طرح جاري كه در قالب يك طرح راهبردي و در مسير امور جاري، آن را اجرا مي‌كنند. در اين چارچوب براي طرح موردي، كاركردهاي متفاوتي را مي‌شود در نظر گرفت: (PlunkeH & AHner, 1983: 102-4)
1. برنامه، خود يك طرح موردي به شمار مي‌رود. نمونة آن برگزاري يك كلاس توجيهي از سوي مشاور حقوقي روزنامه در محور توضيح قانون ضد افترا، براي كاركنان خبري روزنامه است. وقتي اين كلاس پايان يافت و دبيران به اين اعتقاد رسيدند كه هدف، آشنايي كاركنان با موارد، مصداق‌ها و مجازات‌هاي افترا در روزنامه برآورده شده، تكرار اين كلاس بيهوده خواهد بود.
اجراي برخي برنامه‌ها مدت زماني طولاني مي‌طلبد؛ گرچه تنها در يك مورد كاربرد داشته باشد. يك برنامه مربوط به رعايت اصل دقت در كار خبري كه در آن از خوانندگان در مورد درست بودن مضمون‌هاي خبري كه آنان را درگير مي‌كند، پرسش شده باشند، ممكن است به صورت نامحدود ادامه يابد تا جايي كه هدف سردبير را از نظر رعايت دقت و صحتِ مطالب، به‌طور كلي و هميشگي تأمين كند.
2. بودجة روزنامه از موارد طرح‌هاي تك‌كاربردي است كه به‌طور معمول در حدود هجده ماه عمر مي‌كند (شش‌ماه براي طراحي و دوازده‌ماه براي نظارت بر عملكرد تحريريه از نظر صرف هزينه‌ها). وقتي سال مالي به پايان رسيد، بودجة جديد تدوين مي‌شود و بودجة پيشين از اعتبار ساقط خواهد شد.
3. سياست اجرايي از جمله طرح‌هاي جاري است كه محدوديت زماني ندارد. اين سياست‌ها در مورد روش‌هاي خبري يا مثلاً رفتار فردي كاركنان به عنوان وابستگان روزنامه تدوين مي‌شود. بيانيه‌ها و بخشنامه‌هاي مربوط به سياست روزنامه همواره به صورت كلي انشا مي‌شود و خطاب به دبيران و كاركنان در مسيرهاي مختلف است. اما در عين‌حال به هر عضو روزنامه اين امكان را مي‌دهد تا داوري حرفه‌اي خود را در شرايط خاص، با مضمون اين سياست‌ها مطابقت دهد.
شيوه‌هاي رايج اموري است كه نانوشته‌اند اما همه خود را ملزم به اجراي آنها مي‌كنند. اين شيوه‌ها را در اجراييات روزانه از روي عادت اجرا مي‌كنند و به‌طور معمول ريشه در سنت و تكرار دارند. مثلاً دبير گروه كه به‌طور مداوم به پيام‌هاي رايانه‌اي و تلفن‌هاي مخاطبان پاسخ مي‌گويد (يا تأكيد مي‌كند به اين تماس‌ها حتماً پاسخي داده شود) به شيوه‌اي عمل مي‌كند كه همه آن را درست مي‌دانند. به اين ترتيب يك شيوة رايج شكل گرفته است. دبيران ديگر بدون اينكه از سياست خبري خاصي پيروي كنند يا بخشنامه‌اي در اين مورد صادر شده باشد، خود را با اين شيوه هماهنگ مي‌كنند.
• معيار يا هنجار مجموعه‌اي از رويه‌هاي قدم به قدم است كه چگونگي اجراي كارها را توضيح مي‌دهد. سردبيري كه سرگرم تدوين بودجه اجرايي سال آينده است، ممكن است معيارهايي را كه ناشر يا امور اداري روزنامه وضع كرده در نظر گيرد. تحريريه روزنامه‌هاي معتبر داراي دفترچه معيارهايي هستند كه به كمك آنها مي‌توان نگارش يا ويرايش مطالب رسانه‌اي را عملي كرد.
• يك قاعده در واقع طرح خاصي است كه مي‌كوشد تا رفتار انساني را زيرنظر بگيرد. براي مثال يك شيوه‌‌نامه، مجموعه‌ عبارت‌‌هايي است كه با «بكن» و «نكن» كامل مي‌شوند تا كاربرد درست مهارتي را بياموزند. اين مجموعه را «قاعده‌ها» مي‌نامند. به همين شكل شركت‌ها براي تأمين سلامت و امنيت كاركنان خود، قواعدي وضع مي‌كنند.


بودجه

رشد مؤسسه‌هاي ناشر روزنامه و قدرت‌‌نمايي رسانه‌هاي ديگر كه براي جذب پول و وقت خواننده، هرچه بيشتر با هم رقابت دارند، مسئوليت تدوين بودجه از سوي مسئولان ارشد روزنامه را الزام‌آور مي‌كند. سردبيران امروزي ديگر نمي‌توانند شاهد گردش كار بيمار‌گونه روزنامه و هزينه‌هاي بدون برنامه براي اعضاي تحريريه يا امور فني باشند. اكنون سردبيران با چشم باز و دقت زياد به دو ستون هزينه‌ها و درآمدها توجه دارند. آنان از سوي ناشر روزنامه زير فشار دائم قرار دارند تا از هزينه‌ها بكاهند و بر سود بيفزايند.
چرا بايد بودجه تدوين كرد؟ غير از برآوردن اشتياق ناشر روزنامه در جهت مراقبت كامل از هزينه‌ها، اين كار چه ارزشي دارد؟
بودجه‌نويسي خود منبع با ارزشي است كه مي‌تواند به سردبيران كمك كند تا براي هزينه كردن پول در هر موردي مؤثرترين علت و دليل را در نظر گيرند؛ هزينه‌هايي چون افزايش حقوق، سفر، اضافه‌كاري، استخدام، آموزش، تهيه گزارش، خدمات برقي، و هزينه‌هاي اصلي ديگر بايد منطق بودجه‌اي داشته باشد.
بودجه كمك مي‌كند اولويت‌ها را بشناسيم و درجه‌بندي كنيم. بودجه به سردبير ياري مي‌دهد تا در مورد اينكه چه عاملي مهم و كدام‌يك كم اهميت است داوري كند و نيز براي سردبير همچون ابزاري است كه با آن مي‌توان اصلاحات اساسي را در فعاليت‌هاي خبررساني سال پيش‌رو سازمان داد. در تدوين بودجه، سردبيران به اين واقعيت مي‌رسند كه نظارت بر هزينه دستمزد كاركنان تحريريه در دسترس‌ترين و ساده‌ترين جنبة كار است.
بودجه‌نويسي در روزنامه به سردبيران كمك مي‌كند با ديگر بخش‌ها از نظر هزينه‌ها رقابت مالي داشته باشند. مديران آگهي‌ها، توزيع، توليد و بازاريابي در پي سهم‌خواهي بيشتر در بازي تدوين بودجه هستند. ممكن است چندان پولي براي توسعه يا افزايش در بساط نباشد تا مديران درخواست كنند؛ اما براي مديري كه بتواند اطلاعات لازم را براي نشان دادن لزوم حركت تازه در واحد خود عرضه كند، هميشه مي‌توان اعتبار تازه در نظر گرفت. تدوين بودجه همچنين براي سردبير فرصتي ايجاد مي‌كند تا اهميت كوشش‌هاي حاشيه‌اي خبررساني را براي ناشر روشن كند.

موانع طراحي

معدودي از سردبيران مانند مديران، از قدرتي مادرزادي براي برنامه‌ريزي برخوردارند. اغلب آنان به عنوان دستيار دبيران، كار مديريتي خود را آغاز مي‌كنند و به همين سبب پيشنة ‌اندك و آگاهي محدودي از طراحي دارند. اغلب نمي‌دانند چگونه بايد در پي جريان طرح‌ريزي بود. اما با گرفتن را‌هنمايي فكري از سوي سردبيرِ يا از طريق دريافت آموزش‌هاي رسمي دانش مديريت، مي‌آموزند چگونه طرح بنويسند.
مهارت‌هاي ذهني (قدرت تجزيه و تحليل، درگيرشدن با نظرات و تصورات و بدعت‌گذاري‌ها) از جمله سرمايه‌هاي حياتي سردبير به‌شمار مي‌آيد. بدون اين توان ذهني پايه، طراحي به عنوان يك سد محكم در برابر سردبير مي‌ايستد.
طراحي در واقع چيزي غيراز فعال كردن يا گاهي مسكوت گذاشتن فعاليت‌ها نيست. براي سردبيراني كه قادر نيستند زمان خود را تنظيم كنند، طراحي آسان‌تر از حالتي است كه ديگر مسئوليت‌هاي خود را عاطل و باطل بگذارند.
اگر طرحي نباشد، هيچ‌يك از اين زمينه‌ها بدون لغزش، خسارت و تأخير عملي نخواهد شد. داشتن طرح مشكلات را نابود نمي‌كند، اما چارچوبي براي جريان هوشمندانه و كارآمد پديد مي‌آورد كه هر نظر را پيش از اجرا در آن چارچوب به‌خوبي مي‌توان سنجيد. طراحي، شيوه‌اي را براي سازمان دادن به منابع و فعاليت‌ها خلق مي‌كند تا بر پايه آن هر نظر را شكل داد، هدايت كار را در خطي روشن ممكن كرد، معيارهايي براي اندازه‌گيري پيشرفت پديد آورد و عناصر اساسي براي نظارت بر امور را برگزيد.
جريان طراحي سردبير بايد با نقطه نظرهاي گردانندگان روزنامه هماهنگ باشد. يك طرح براي بهبود مضمون خبرها كه در جاي خود طرح با ارزشي است، بايد با ديدگاه‌هاي بخش توليد، بخش آگهي‌ها و واحد توزيع روزنامه و ناشر روزنامه، علاوه بر همة اينها، همخواني كند. اين همخواني اغلب مصداق دارد. براي مثال تمايل سردبير براي راه‌اندازي يك بخش به‌خصوص در روزنامه ممكن نيست عملي شود، مگر آنكه بخش آگهي‌ها بتواند درآمد اضافي و كافي براي پرداخت دستمزد به كاركنان تازه‌وارد تدارك ببيند و بخش توليد از نظر فني از پسِ آماده كردن اين بخش تازه برآيد.
به همين شكل همكاري جمعي ميان دبيران و مديران در طراحي اهميت دارد. اگر مدير تحريريه طرحي را تدارك ببيند كه با طرح سردبير همسو نباشد، درگيريي‌هايي كه روي مي‌دهد ايجاد تنش، بي‌اعتمادي و نارسايي خواهد كرد. وضع دلخواه اين است كه دبيران اجرايي و مدير تحريريه به سردبير ياري دهند تا طرح‌هاي مربوط به تحريريه را به اجرا بگذارد، مخاطرات و محدوديت‌هاي خود را بشناسد و موفق شود.
طراحي به سردبير اين امكان را مي‌دهد كه به‌جاي واكنش نسبت به رويدادهاي غيرمنتظره، به اين رويدادها نظم ببخشد. براي مثال در تنظيم و تهية بودجه سالانه تحريريه، آنان ترجيح مي‌دهند با هر وضعيت پيش‌‌آمده رو به رو شوند و راهكاري براي برون‌رفت از آن بيابند. ترس از شكست، از دلايل ديگر دوري از طراحي است؛ به‌خصوص وقتي تجربه‌اي در برنامه‌نويسي ندارند.
برخي از سردبيران ذاتاً برنامه‌گريزند. آنان ترجيح مي‌دهند به جاي برنامه‌ريزي براي مقابله با انواع وضعيت‌ها، نسبت به هر وضعيتي واكنش مناسب نشان دهند يا بكوشند تا رويدادها را پيش‌بيني كنند. سردبيراني كه به مشكلات ناگهاني امكان مي‌دهند تا بر نيازهاي بلندمدت سايه اندازند، بايد با مشكلاتي كه در آينده روي مي‌دهند بسازند. مثلاً فرض كنيد امور فوري و روزانة روزنامه در جست‌وجوي جايگزيني يك دبيراجتماعي تأخير ايجاد كند؛ دبيري كه قرار است سال آينده بازنشسته شود. چنين تأخيري براي چنان كار مهمي به روزنامه و سردبير لطمه وارد مي‌كند و به معناي فدا كردن يك پديده مهم طولاني‌مدت براي واقعه‌هاي فوري و كوتاه‌مدت خواهد بود.
برنامه‌ريزي نارسا يا نداشتن برنامه، ممكن است از تمايل ناخودآگاه سردبيران به بحران‌سازي سرچشمه گيرد. وقتي بحران پديد آمد، از سردبير انتظار مي‌رود كه سريعاً براي رفع آن چاره‌اي بينديشد تا امور را منظم كند. از آنجا كه در وقوع بحران، كاركنان به دست سردبير نگاه مي‌كنند، او حس مي‌كند كسي است كه ديگران به حضور او نياز دارند. چنين حضور و نقشي به كار سردبيراني مي‌آيد كه در حرفة خود امنيت ندارند.
نداشتن اطمينان به خود، موجب مي‌شود كه اين سردبيران از برنامه‌نويسي و دادن مسئوليت به ديگران پرهيز كنند. در شرايط نبود يك شبكة روابط سنجيده كه بر پايه طرح‌ريزي اثرگذار همراه با دادن اختيار شكل گرفته باشد، هدايت گروه كاركنان ناممكن مي‌شود. نتيجه، بحران مديريت و بيهودگي كار همكاران خواهد بود.
از موانع اصلي طراحي مؤثر، داشتن اطلاعات كهنه، مبهم يا با كيفيت پايين است. مثلاً سردبيراني كه از ثبت دقيق زمان ورود متن‌هاي تنظيم‌شدة خبر به واحد حروف‌چيني غفلت‌ كنند، همواره بايد با اتهام اهمال كاركنان بخش خبر در پيروي از جدول زمان‌بندي از سوي مدير فني روزنامه روبه‌رو باشند. نيز سردبيراني كه از كار طراحي بلندمدت شانه خالي مي‌كنند، هنگام دريافت شرح هزينه‌هاي سالانه تحريريه از سوي خدمات اداري و مالي، بدون اينكه خود از هزينه‌ها و فعاليت‌هاي پيش‌رو چيزي بدانند، به استقبال بي‌نظمي رفته‌اند.
مانع ديگر تدوين طرح، فعاليت سردبيران كلي‌نگر است كه مديريت خود را متوجه عناصري مي‌كنند كه با آنها درگير مي‌شوند و با هر چه نمي‌بينند، يا درك نمي‌كنند كاري ندارند. اين سردبيران براي هزينه‌هاي دورريز خبر و اضافه‌كاري برنامه تدوين مي‌كنند، اما تنها براي رويدادها و تحول‌هايي كه قابل پيش‌بيني هستند. آنان به‌طور معمول از تدارك منابع براي رويدادهاي خبري ناگهاني كه بي‌ترديد همواره هر سال اتفاق مي‌افتد غفلت مي‌كنند.
حتي اگر سردبير داراي تجربه و مهارت‌هاي ذهني باشد، به‌طور قطع نيازمند طراحي پويا و روشمند است. خصلت كار روزنامه هميشه با نوعي كم‌انعطافي و فعاليت‌هاي مربوط به پديده‌ها و رويدادهاي بريده، پراكنده، متنوع و اغلب بدون ربط مستقيم با يكديگر تعريف مي‌شود. عمر كاري سردبير به شكلي قوي با رويداد و كنش‌هاي متنوع روزانه آميخته است و هر آنچه مضمون برنامه‌ريزي را مي‌سازد، در اين تجربه‌ها مي‌گنجد. مشكلاتي كه او با آن به‌طور دائم درگير مي‌شود ناچار پيچيده است و حل آنها به هوش و خلاقيت بسيار نياز دارد.

اصول طراحي موفق

سردبيراني كه در طراحي برنامه موفق مي‌شوند، بر چهار اصل تكيه مي‌كنند:
1. طرح بايد واقع‌گرايانه باشد. بايد بازتاب يك برآورد انديشمندانه از منابع در دسترس باشد و نشان دهد كه در يك برش قابل قبول از زمان مي‌توان به چه عواملي دست يافت. اگر اجزاي طرح به روشني حاصل فكر آرزومندانه سردبير باشد يا اگر بلندپروازانه به‌نظر آيد بخت اندكي براي اجرايي شدن خواهد يافت.
2. حوزة طرح بايد مشخص باشد. بايد فرادستان و فرودستان از مضمون طرح دريابند كه قرار است در چه زمينه‌هايي در پي اجراي آن تحول و بهبود حاصل شود؛ چگونه اين بهبود اتفاق مي‌افتد و با چه هزينه‌اي و چقدر بايد وقت صرف آن كرد. ديدگاه‌هاي مبهم را به‌طور معمول ناشر روزنامه رد مي‌كند و عرضة طرح‌هايي با سمت‌گيري نامشخص به كاركنان، به آنان نوعي حس بي‌اطميناني را منتقل مي‌كند. حال آنكه همين كاركنان بايد مجري اين طرح‌ها باشند.
3. طراحي بايد داراي زمان‌بندي درستي باشته باشد. زمان‌بندي براي سردبير شكلي از مراقبت را امكان‌پذير مي‌كند و به كاركنان مسيري روشن نشان مي‌دهد كه در آن مسير طرح را اجرا كنند.
4. براي اجراي يك طرح تمامي اعضاي تحريريه بايد همكاري كنند. در بيشتر موارد، اين مشاركت به دليل پديد آوردن امكان بروز نظرها و راه‌هاي اجراي ديدگاه‌ها مفيد ارزيابي مي‌شود. مشاركت در عين‌حال زمينه‌هاي ارتباط ميان كاركنان، عرضة اطلاعات مفيد و شناخت طرح و ابعاد و مضمون آن را از سوي گروهي كه بايد طرح را به اجرا گذارند فراهم مي‌آورد.

سازمان‌دهي

سازمان‌دهي در واقع مديريت فعاليت‌هاست كه كارآيي و اقتدار مديران را براي اجراي طرح به هم پيوند مي‌دهد. چهار نوع فعاليت، سازمان‌دهي را در جايگاه يك كوشش مديريتي تعريف مي‌كند. (Ibid:176-7)
1. تصميم‌گيري در اين مورد كه چه كاري بايد براي دستيابي به ديدگاه‌هاي مؤسسه صورت گيرد.
2. رده‌بندي انواع فعاليت‌ها و گروه‌هاي درگير، در دسته‌هاي قابل اداره كردن.
3. واگذاشتن مسئوليت متناسب به هر عضو و مشخص كردن وظيفه هركس.
رابطه روشني ميان طراحي و سازمان‌دهي وجود دارد. براي مثال درست واحد خبرگيري، ممكن است بخشي از طرح سردبير باشد كه بر اثر آن كاركنان راحتي به‌كار خود برسند، خبرهاي منابع رايانه‌اي را ويرايش كنند، از رويدادهاي محلي مطلع شوند و بتوان از طريق يك دبيرِ نوبتي نظم اين واحد را تأمين كرد. واحدِ خبرگيري بايد با نيروي كافي و زمان‌بندي مناسب سازمان‌دهي شود تا هدف سردبير را از راه‌اندازي واحد تأمين كند. به بيان ديگر برنامه‌ريزي براي فعال كردن ساختار واحد خبرگيري ابزاري براي مديريت بر تحريريه به‌شمار مي‌آيد تا به شكل دقيق به هدف خود كه ويرايش درست خبرهاي دريافتي است، دست يابد.
اهميت ساختار در تحريريه وقتي بيشتر فهميده مي‌شود كه كاركردهاي متفاوتي از يك گروه انتظار مي‌رود و بايد متن‌هاي مختلف خبري را روزنامه‌نگاران در گروه‌هاي تخصصي متفاوت آماده كنند. در يك تحريرية معمولي به‌طور عادي يك بخش خبرهاي روز، يك واحد خبرگيري، گروه اجتماعي، گروه اقتصادي، گروه ورزشي، بخش گزارش، واحد عكس، بخش صفحه‌آرايي يا هنري و... فعاليت دارند. وجود اين واحدها، بخش‌ها و گروه‌ها به‌روشني نشانگر سير شكل‌گيري و آماده‌سازي مطالب روزنامه است. به همين شكل ساختار هر تحريريه به تناسب وظايف و مسئوليت‌هاي كاركنان در هر بخش، شكل مي‌گيرد و به همين علت ساختار تحريريه‌ها با هم تفاوت دارد. اين همان پديده‌اي است كه به آن «تفاوت عملكرد» مي‌گويند.
چنين ساختاري همچنين همكاري و هماهنگي ميان بخش‌ها و در درون‌بخش‌ها را امكان‌پذير مي‌كند. به دليل سرعت لازم در كار روزنامه، خطر بروز سردرگمي يا مانع‌تراشي در بين نخواهد بود. لزوم تعامل ميان گروه اجتماعي و واحد خبرگيري در چنين ساختاري به‌خوبي درك مي‌شود. ممكن است سردبير براي روان‌تر كردن چنين تعامل‌هايي، ميان دو بخش بخشنامه يا معيارهايي را تدوين كند تا تفاوت در برداشت‌ها مانع گردشِ كار ميان دو واحد نشود.
جريان اختيار از سردبير به هر يك از بخش‌هاي تحريريه از طريق اصلي كه به آن «وحدت رويه» مي‌گويند اتفاق مي‌افتد. (Ibid: 178-9) اين اصل، در هر كار اجرايي كلان، حضور يك شخصيت داراي اختيار را ايجاب مي‌كند. در ادارة تحريريه، مثلاً، شخص سردبير نماد برخورداري از اختيار است. مدير تحريريه، در جاي خود كسي است كه در برابر گروه‌ها يا سرويس‌هاي تحريريه بايد اختيار داشته باشد. دبير گروه گزارش براي اعضاي اين گروه داراي اختيار تلقي مي‌شود و كار هماهنگ كردن اين اعضا را در اجراي طرح‌ها و برنامه‌هاي گروه برعهده دارد.
از طريق سازمانِ گروه‌ها و وحدت رويه مي‌توان به ساختار تصميم‌سازي رسيد. اين ساختار جريان مؤثر كسب اطلاعات و گرفتن تصميم‌ها را از پايين به بالا و از بالا به پايين براي زنجيرة مديريت روزنامه امكان‌پذير مي‌كند.
برخلاف ساختار سنتي، تحريريه ساختاري ايستا و منجمد ندارد. تعدادي عوامل تأثيرگذار مي‌تواند دگرگوني‌هايي درسازمان تحريريه پديد آورد و روابط تازه‌اي ميان تصميم‌گيران برقرار كند. بعضي نمونه‌ها عبارت‌ا‌ند از نمايندگان مخاطبان، مأموران بازرسي، گروه‌هاي (سرويس‌هاي) تازه در تحريريه، متخصصان گرافيك و دبيراني كه مسئوليت گسترش بهره‌گيري از رايانه را برعهده مي‌گيرند. تغييرات تدريجي فناوري بر چگونگي توليد روزنامه‌ها، به شكل فزاينده‌اي اثر مي‌گذارد و به همين سبب سردبيران را همواره به بازانديشي در سازماندهي كاركنان خبري وا مي‌دارد.
در روزنامه‌هاي متوسط و بزرگ از نظر سازمان، رشد و تغيير بر كساني كه عنوان معاون مدير تحريريه بر آنان مي‌گذارند، بيشتر محسوس است. در چنين روزنامه‌هايي به‌طور معمول مدير تحريريه معاونان و دستياران مختلفي در اختيار دارد. مثل دستيار مدير تحريريه در انتشار روزنامة يكشنبه (روزهاي تعطيل)، دستيار او در روزهاي عادي هفته، دستيار در كار گزارش، و دستيار ديگر مسئول اموراداري (كسي كه مراقب بودجه، هدايت ارزيابي‌ها، تغيير در پرداخت‌ها، مصاحبه‌هاي استخدامي و سفرهاي مأموريتي است).
اين گونه‌گوني نقش‌ها، سردبيران را با مسئوليت‌هاي مختلفي درگير مي‌كند. به‌طور سنتي سازمان تحريريه، روزنامه‌ها به صفت «مسئوليت خطي» در روابط ميان اعضا توصيف مي‌شوند.
شكل 1 اين نمودار نشان مي‌دهد كه چگونه مسئوليت‌ها از مدير تحريريه به دبيران ديگر و سپس به كاركنان تحريريه انتقال مي‌يابد. دبيران از نظر سازماني در يك سطح قرار مي‌گيرند و همه زيرنظر دبير تحريريه كار مي‌كنند. اعضاي هر گروه با دبير مربوط به خود سروكار دارند و هماهنگ با طرح كلي مدير تحريريه و كل ساختار روزنامه فعاليت مي‌كنند.


براي مشاهده نمودار مربوط به اين قسمت فايل پيوست را بار گذاري كنيد

اين به معناي وجود رابطه مديريتي ميان مدير تحريريه و دبيران گروه‌هاست. مسئوليت خطي از سردبير به مدير تحريريه، از او به دبيران، از دبيران به خبرنگاران، تصحيح‌كنندگان، طراحان صفحه و عكاسان و از بالا به پايين جريان مي‌يابد.
عملكرد مديران تحريريه كه نقش مشورتي دارند، بر ميزان مسئوليت گروهي مي‌افزايد و مانع تداخل مسئوليت‌ها مي‌شود. يك مدير امور اداري هرگز در كار نظارت بر فعاليت‌هاي خبري يا كوشش‌هاي خبرگيري دخالتي نمي‌كند. او مسئول كارهايي چون آماده‌سازي و مديريت بودجه، جمع‌آوري اطلاعاتي مربوط به فروش و آگهي‌ها، تدارك تجهيزات لازم و ارائة نظرهاي لازم به سردبير است. بسياري از تصميم‌هاي سردبير بر پاية داده‌هاي مدير اداري تحريريه گرفته مي‌شود. اما در غياب سردبير هيچ‌يك از دستياران داراي اين اختيار نيستند كه به جاي او مسئوليت اجرايي را برعهده گيرند.
سازمان تحريريه، به خودي خود، يك سازمان خطي است. در ابتداي اين خط مدير آن قرار دارد؛ سردبير. او مسئول تمامي عمليات اصلي در مجموعة مؤسسه روزنامه است.آگهي‌ها، توليد و بخش توزيع نيز از اين موجوديت خطي پيروي مي‌كنند و هر يك قطعه‌‌اي از دستگاه اجرايي روزنامه در امور اصلي هستند: انتشار و پخش اخبار و قبول سفارش‌هاي آگهي با نرخ مشخص. بخش‌هاي ديگر روزنامه هر يك به اين سازمان خطي و به يكديگر ياري مي‌سانند. اما اين واحدها در قبال آن عمليات اصلي و تصميم‌هاي محوري، مسئوليت مستقيم ندارند. به‌طور سنتي واحدهاي اداري روزنامه شامل حسابداري، خدمات كاركنان، خدمات رايانه‌اي و امور عمومي مي‌شوند كه هر يك در سازمانِ روزنامه شامل حسابداري، خدمات كاركنان، خدمات رايانه‌اي و امور عمومي مي‌شوند كه هر يك از آنان در سازمان روزنامه نيازهاي خاصي را از طريق عرضة حمايت‌هاي تخصصي براي سازمان خطي برآورده مي‌كنند. مثلاً مشاورة كارشناسانة متخصصان رايانه در رساندن به‌موقع صفحه‌هاي روزنامه به چاپخانه اهميت ويژه و حساسي دارد.

تدارك كاركنان

نيروي انساني مهم‌ترين سرماية يك روزنامه به حساب مي‌آيد و مهارت سردبير در گزينش كاركناني كه به خدمت گرفته مي‌شوند يا ترقي مي‌كنند، نقش حساسي در موفقيت روزنامه دارد. تدارك كاركنان تأثير قاطعي بر شخصيت روزنامه در درازمدت مي‌گذارد. اگر سردبير در فرآيند مسئوليتِ گزينش نيروها ضعيف برخورد كند، كاركناني كه داراي هوشياري و توان لازم براي رساندن روزنامه به اهداف سردبير نيستند، استخدام مي‌شوند.
استخدام كاركنان شامل زنجيره‌اي از كوشش‌هاست كه به فرآيند «نيروي كار مناسب، در شغل مناسب» تحقق مي‌بخشد. جزئيات بسياري از اين كوشش‌ها را در فصل‌هاي بعدي توضيح مي‌دهيم. اكنون به توضيح برخي اصول پايه در كار استخدام نيروي انساني مي‌پردازيم. (Ibid: 240-2)

طراحي منابع انساني. تغيير در مضمون خبر يا تغيير در فناوري توليد روزنامه نيازمند ايجاد دگرگوني در سازمان تحريريه است. براي مثال طراحي براي تغيير شمارة صفحه‌هاي روزنامه، ممكن است نيازمند به كارگيري كاركنان تازه در مشاغل تازه براي برآوردن نياز صفحه‌آرايي تازه باشد. طراحي نيروي انساني بايد روشن كند كه به چه مهارت‌هايي براي تأمين شيوه صفحه‌آرايي جديد نياز داريم. طراحي مؤثر منابع انساني در كار صفحه‌آرايي ، سردبير را از استخدام نيروهاي كارآ و مناسب كه در واقع بخشي از طراحي كلي‌تر تدارك تمامي صفحه‌هاست، مطمئن‌ مي‌كند.

كارگزيني. استخدام يا كارگزيني به منظور پر كردن فرصت‌هاي شغلي، ممكن است به شيوه‌هاي مختلف صورت پذيرد. مثلاً وقتي عده‌اي در مدارس و دانشكده‌هاي روزنامه‌نگاري دوره‌هاي كوتاه‌مدت مي‌گذرانند يا اين نيروها در روزنامه‌هاي ديگر با زمينه‌هاي كار روزنامه آشنا مي‌شوند، استخدام تحصيلكردگان موسيقي، هنر يا داروسازي، با آشنايي محدودي كه با روزنامه‌نگاري دارند، غيراصولي نيست. قدرت اين نيروها به دانش تخصصي كه دارند ربط دارد. سردبيران اين اشخاص را با اين استدلال استخدام مي‌كنند كه آنها بر پاية آن زمينة مهارتي، قابليت آموزش فنون روزنامه‌نگاري را دارند.

گزينش. به‌طور ‌معمول براي هر محل شغلي خالي، بيش از يك نفر داوطلب وجود دارد كه شرايط احراز آن شغل را دارد و بايد با او مصاحبه كرد. مراحل گزينش ممكن است شامل مقايسه پرسشنامه‌هاي استخدامي، ضميمه كردن پيشنة كاري داوطلب، ارائه نمونه كارها، مصاحبه (چه تلفني و چه حضوري)، آزمون ورودي، اجراي يك نمونة كار، مراجعه به رسيدهاي دستمزد قبلي يا امتحان قدرت بدني باشد.

راه‌اندازي (كارآموزي). آماده كردن يك نيروي تازه در مجموعة كاركنان خبري به‌طور معمول با آشنا كردن او با سياست‌ها و مقررات روزنامه آغاز مي‌شود. در روزنامه‌هاي كوچك سردبير يا منشي سردبير اين نكته‌ها را به عضو تازه‌وارد توضيح مي‌دهد. نيز نكته‌هايي چون شيوة پرداخت دستمزد، بيمه و مزاياي درماني، زمان‌بندي كار، برنامة حضور، تعصيلات و مرخصي‌ها. در روزنامه‌هاي بزرگ اين وظيفه به‌طور عموم برعهدة امور اداري قرار مي‌گيرد. بُعد ديگر كارآموزي، جنبة اخلاق اجتماعي است كه با معرفي تازه‌وارد به گروه همكاران از سوي سردبير عملي مي‌شود.

آموزش و توسعة حرفه‌اي: اين دو فرآيند مجموعة كاركنان روزنامه، مفهوم‌هاي مختلفي مي‌يابد. آموزش، تدارك مهارت‌هاي كاركنان است. مثلاً گزارشگران تازه يا غلط‌گيران تازه‌وارد، بايد در محيط تحريريه با شيوه‌ها و سياست‌هاي جاري روزنامه آشنا شوند. مرحله به مرحله سردبير با برقراري دوره‌هاي لازم و كارگاه‌هاي آموزشي براي تازه‌واردان، برخي نكته‌هاي حرفه‌اي را چون افترا، رويه‌هاي محاكمات قضايي يا تدوين بودجة مدارس را به آنها مي‌آموزد. توسعة حرفه‌اي چيزي غير از احراز آمادگي براي پذيرش مسئوليت‌هاي تازه نيست. يك مثال در مورد توسعة حرفه‌اي وقتي است كه يك گزارشگر سرگرمِ كار جايگزين يك خبرنگار شهري مي‌شود كه به مرخصي رفته است يا سرگرم پوشش خبري يك سمينار به جاي خبرنگار اجتماعي مي‌شود. در اينجا گزارشگر، درگير مسئوليت تازه شده است.

ارزيابي لياقت. يك برنامة آرام و هميشگي براي ارزيابي رفتار شغلي در ارزيابي لياقت و كارآيي براي تربيت نيروهاي بسيار ماهر، اهميت اساسي دارد. ارزيابي لياقت بايد بر پايه معيارهاي درست و پيش انديشيده قرار گيرد و بايد در آن پس‌فرست‌هاي كاركنان هم لحاظ شود.

تصميم‌هاي استخدامي. صرف‌نظر از جريان ارزيابي لياقت، تصميم‌هايي است كه به پرداخت دستمزد، نقل و انتقال، توضيح و فسخ قرارداد ربط مي‌يابد. اطلاعات حاصل از بازبيني ارزيابي لياقت، موجب ايجاد زمينه‌اي براي تصميم‌هاي مؤثر سردبير مي‌شود كه بر افزايش سطح استانداردها در ميان كاركنان روزنامه اثر مي‌گذارد. اگر چه روزنامه بخشي از سرمايه‌گذاري بخش خصوصي است و امور خبرگيري و انتشار در آن به موجب قوانين اساسي تضمين مي‌شود، كار استخدام و داشتن روابط شغلي با مؤسسه‌ها، مشمول تأثير قوانين ديگر هم مي‌شود. مثل قوانين مربوط به امكان برابر استخدام نيروي كار يا اقدام‌هاي پيشگيرانه با هدف حفاظت از جويندگان كار و پرهيز از تبعيض به نفع جويندگان كار و كاركنان.
قانون، امكان برابر استخدام نيروي كار، كارفرمايان را از استخدام، ترفيع يا اخراج براساس نژاد، رنگ پوست، اعتقادات، جنسيت، سن يا مليت سابق ممنوع كرده است.
قانون با هر دو شكل از تبعيض به صورت قطعي برخورد مي‌كند: پنهان و آشكار. سردبيري كه به دليل اصرار بر استخدام مرد در شغل دبيري گروه ورزش، در حالي كه در شرايط برابر مي‌توانست دبير زن استخدام كند، مرتكب تبعيض عمدي و ارادي شده است. اما وقتي سردبير، از طريق نمره‌هاي آزمون ورودي، كارمندي را استخدام كند، اما برخي اقليت‌ها امكان حضور در اين آزمون را ــ به دليل نداشتن اطلاع ــ نيافته باشند. مرتكب تبعيض پنهان شده است.
براساس قانون فدرال آمريكا اقليت‌ها شامل گروه‌هاي زير مي‌شوند:
هيسپانيك‌ها: آمريكايياني كه از خانواده‌هاي اسپانيايي زبان هستند.
سياهان: آمريكاييان با پيشينه وطن آفريقايي يا سياهپوستان سرزمين‌هاي اسپانيايي زبان.
آمريكاييان اورين‌تال: آسياييان و مردم بومي اقيانوسيه ــ بيشتر نژاد زرد.
سرخ‌پوستان: مردم بومي آمريكاي شمالي.
اسكيموها: ساكنان حاشيه قطب شمال.
اين گروه‌هاي اقليت زير پوشش قانونِ امكان برابر استخدام كاركنان ــ در آمريكا ــ هستند. هر قرارداد يا رويه‌اي كه از شمول اين قانون خارج باشد و به گروه‌هاي اقليت ياد شده مربوط شود، غيرقانوني است. براي مثال در آمريكا تبليغات مربوط به پيوستن جوانان به ارتش ديگر نبايد تنها دربرگيرندة پسران يا دختران باشد. يا يك شركت نمي‌تواند براي جذب اقليت‌ها از تبليغات شفاهي ــ غيرمكتوب ــ استفاده كند. نيز تحقيقات پيش از استخدام كه مربوط به پيشينة كاري داوطلب نباشد، ممنوع است. پوشش‌هاي مربوط به جنسيت، سن و سال، پيشينة نظامي، نژاد، مذهب، خاستگاه، علت ترك ارتش، رنگ مو و چشم، قد و وزن بايد به موجب قانون از پرسشنامه‌هاي استخدامي و مصاحبة استخدامي حذف شود. (Ledvinka & Gatewood, 1977: 22-6)
از سوي كارفرما بايد در راه كوشش بيشتر در به كارگماري و ترفيع اعضاي اقليت‌ها گام‌هاي مثبتي برداشته شود. نيت قانون در پس لزوم برداشتن اين گام‌هاي مثبت، جبران آثار تبعيض نژادي ويرانگر در گذشته ارزيابي مي‌شود. اين گام‌هاي مثبت در مورد بسياري از سردبيران به صورت افزايش امكان استخدام‌هاي تازه از ميان زنان و گروه‌هاي اقليت بروز مي‌كند. اين هدف‌گذاري‌ها اغلب داوطلبانه و خودانگيخته صورت مي‌گيرد. اما گاهي اصرار سردبيران براي استخدام يا ترفيع اقليت‌ها به اين دليل اجرا مي‌شود كه اين كار در معافيت مالياتي پايان سال مؤسسه تأثير مثبت مي‌گذارد.
نمودار 2 ديد نزديك


براي مشاهده نمودار 2 فايل پيوست را بار گذاري كنيد



هدايت

هدايت و راهبري كاركردي است كه در جريان آن براي رسيدن به اهداف روزنامه، ديگران را به فعاليت وامي‌داريم. نقش سردبير در هدايت كار مجموعة كاركنان خبري، دو نوع فعاليت را شامل مي‌شود: واگذاري و تصميم‌گيري. اين فعاليت‌ها ، شكل‌گيري كار كاركنان تحريريه بر پايه كوشش‌هاي فردي را روشن مي‌كند. به اين سبب سردبيران بايد سطح قابليت‌هاي فردي كاركنان زيردست را بشناسند. همچنين رويه به‌خصوص هدايتي كه سردبير اعمال مي‌كند بر فضاي روحي تحريريه، كارايي و ميزان انگيزش همكاران اثر مستقيم مي‌گذارد.

واگذاري كار

حجم و ميزان كاري كه سردبير براي اجرا بر عهده مي‌گيرد، بستگي به حجم كاري دارد كه به ديگران وامي‌گذارد. واگذاري وظيفه به ديگران نشانگر قدرتي است كه به سردبير اين امكان را مي‌بخشد تا قدرت خود را چند برابر كند. در عرصه‌هاي اجرايي، به كار گماردن ديگران به معناي خلق سردبيري ديگر با داشتن مسئوليت تصميم‌گيري (به مانند خودسردبير) است. يك سردبير اگر بتواند تصميم‌هاي ي بگيرد كه دبيران ديگر هم در مواقع لازم بتوانند چنان تصميم‌هايي بگيرند، كامل نيست. دو دسته كار را مي‌شود به زيردستان واگذاشت:
• يكي از كارهايي كه به صورت معمول براي ادارة تحريريه اجرا مي‌شوند. براي مثال، سردبير مي‌تواند وظيفه ادارة نشست روزانه شوراي خبر را به دبير تحريريه بسپارد.
• گروه ديگر از وظايف قابل واگذاري كارهايي هستند كه به شكل نامرتب پيش مي‌آيند. مثل اينكه ناشر روزنامه انتظار دارد. هر صبح سردبير به او در مورد تركيب مطالب صفحه اول توضيح دهد. اين يك وظيفه دائم و ثابت براي سردبير است. اما اگر او مجبور باشد به شهري ديگر سفر كند، مي‌تواند از دبير تحريريه تقاضا كند كار توضيح صفحة اول را براي يك روز برعهده گيرد. اين يك واگذاري وظيفة اتفاقي و موقت است كه وقتي سردبير بازگشت، دبير تحريريه دوباره به وظيفه روزانة توضيح صفحه اول براي ناشر باز مي‌گردد.
مفهوم واگذاري كارها را وقتي مي‌توان خوب فهميد كه موضوع مسئوليت‌پذيري مطرح شود. دو دسته مسئوليت متقابل و هم ارزش در جريان هر واگذاري كار مطرح مي‌شود. اول، وقتي يك دبير ارشد وظايف مختلفي را به ديگران واگذارد. در هر مورد دبير زيردست نسبت به دبير واگذاركنندة مسئوليت متعهد است كه وظايف را به صورت كامل به اجرا گذارد. دوم، دبير مسئوليت گيرنده، همچنان نسبت به دبير بالادست در زمينه مسئوليت‌هاي واگذار شده متعهد و مسئول مي‌ماند. مثلاً سردبير ممكن است مسئوليت برنامه‌ريزي شمارة روز يكشنبه (تعطيل) را به مدير اجرايي تحريريه واگذار كند. اكنون اگر مديراجرايي تركيب درستي براي مضمون شماره روز يكشنبه تدارك نبيند، سردبير نيز مسئول اين نارسايي است.
مهم است بدانيم كه واگذاري كار و مسئوليت به زيردستان، تنها بخشي از وظايف سردبير به‌شمار مي‌آيد. بخش مهم‌تر مسئوليت او در قبال نتيجة اجراي آن كار يا مسئوليت است. اين نقش همان‌گونه كه واگذاري وظايف در سلسله مراتب رو به پايين مي‌رود، واقعي‌تر جلوه مي‌كند. واگذاري يك مسئوليت ممكن است از سردبير به دبير تحريريه، از او به دبير اجتماعي، از او به دبير اخبار شهري و از او به دستيار دبير اخبار شهري جريان يابد. هريك از اين دبيران در مورد حاصل و نتيجه واگذاري كارها به مسئول بالادست خود بايد پاسخگو باشد و كسي كه در قبال ناشر روزنامه مسئوليت دارد، سردبير روزنامه است.
مسئوليت‌پذيري را به‌روشني مي‌توان در موضوع ناشر روزنامه توضيح داد. در روزنامه‌هايي كه به صورت شركت اداره مي‌شوند، ناشر نمايندة اعضاي هيئت‌مديره يا مديران تعاوني به‌شمار مي‌آيد. او وظيفة افزايش سطح آگهي‌ها و فروش و تقويت جريان توليد خبر در روزنامه را برعهده دارد. به نوبة خود، ناشر برخي مسئوليت‌هاي خاص را به مديران كليدي روزنامه وامي‌گذارد. امورآگهي‌ها به مدير نيازمندي‌ها، امور توزيع به مدير پخش روزنامه و كيفيت گزارش‌هاي خبري به سردبير روزنامه محول مي‌شود. هر يك از اين مديران در برابر خواست ناشر، براي توليد روزنامه با كيفيت مورد انتظار وي متعهد و مسئول هستند.
به هر صورت اگر مدير پخش در كار خود ناموفق عمل كند، ناشر در برابر اعضاي هيئت‌مديره مسئول شمرده مي‌شود، نه در برابر مديرپخش. ناشر نمي‌تواند ادعا كند: «كم‌كاري از مديرپخش است؛ من بي‌تقصيرم!»
مسئوليت‌پذيري به اين معناست كه سردبير نمي‌تواند به‌سادگي از عواقب مديريت خود شانه خالي كند. براي سردبير كه به منظور گريختن از مسئوليت، كارها را به ديگران وامي‌گذارد، نتيجه اين فرآيند روشن است: زيردستان از پذيرفتن مسئوليت فاصله مي‌گيرند و احترام مدير با خطر زوال مواجه مي‌شود. با همين منطق، واگذاري كارها دعوتي براي دوري كردن از كارهاي سخت و غيردلچسب و برگزيدن وظايف دلخواه نيست. كارهاي غيردلخواه كه به كسي ارجاع مي‌شود، بايد همان‌قدر از آن استقبال شود كه با مسئوليت‌هاي دلچسب برخورد مي‌شود.
سردبير در واگذاشتن مؤثر نخستين كار، تا چه حد از نظر انگيزش زيردستان در استقبال از آن كار شيوه درستي به كار مي‌گيرد؟ اگر سردبير به‌سادگي كار را از يكي بگيرد و به ديگري واگذارد، نقش او تا به‌حد يك ناظر يا مشاور نزول خواهد كرد. اگر بخواهد مدير باشد، خود همگام و همراه با ديگران وارد عرصة كار مي‌شود و در ديگران اين احساس را تقويت مي‌كند كه آنان بخشي از خود او هستند و شاخه‌اي از تنة بزرگ تحريريه به شمار مي‌آيند. آنان وقتي در جريان كامل امور باشند، قادر خواهند بود تا به تعهد و مسئوليت شخصي خود عمل كنند و از نتيجه كارها مطمئن باشند. (Marrison, 1983: 440)
حضور مؤثر در صحنة امور و مشاركت در اجرا، اگر در ميان زيردستان رايج شود، به معناي دخالت در همة جزئيات است. نظم خودانگيخته و وارسي منظم، موجب مي‌شود كه سردبير از جزئيات فاصله گيرد. در عين حال او را قادر مي‌كند تا در موقع لازم پيشنهادها و نظرهاي اصلاحي خود را ابراز دارد و با دقت از بهبود وضع توانايي‌هاي زيردستان و استعداد آنان اطلاع يابد.
ارزش نقش سردبير در جايگاه يك مراقب هميشگي در اقدام‌هاي زير در فرآيند واگذاري وظايف قابل ارزيابي است: (Ibid: 442-3)

وارسي پيش هنگام مسير. فرض كنيد سردبير يك طرح اجرايي را به دبير تحريريه عرضه كند: طراحي يك دوره آموزشي تابستاني براي كاركنان تازه‌ وارد. او از دبير تحريريه مي‌خواهد كه تا آخر هفته يك برنامه شامل جزئيات اين طرح عرضه كند. در اين جريان سردبير چگونگي اجرا شدن اين دوره را از ديدگاه دبير تحريريه به دست مي‌آورد. آن دو نفر مي‌توانند در مورد شيوه‌هاي اجرايي و طرح تفصيلي آن كه در صورت لزوم قابل بازنگري و تطبيق باشد، با هم كار كنند.

تداوم پرسش. اين شيوه غيررسمي‌ترين و وقت‌گيرترين شيوة واگذاري كارهاست. اما در عين‌حال به سردبير امكان مي‌دهد تا در جريان پيشرفت كارها قرار گيرد. براي چنين كاري سردبير بايد در زمان مناسب از پيشرفت طرح به دبير تحريريه مراجعه كند. سردبير بايد در زمان‌بندي كردن و در پروراندن پيشنهادها و نظرهاي دوستانه زبردست باشد. ورود به مرحلة بازبيني و ارزيابي مجدد، به نوعي نشانة نقص در اعتماد به‌نفس مدير تحريريه تلقي مي‌شود.

نياز به گزارش وضعيت. سردبير از دبير تحريريه انتظار دارد گزارش‌هاي منظمي دربارة پيشرفت طرح برگزاري كلاس براي همكاران تازه‌وارد را به او بدهد. اين كار شيوة كارآمدي براي وارسي كارهاست زيرا دريافت اين گزارش‌ها در صرفه‌جويي وقت مؤثر است. به هرحال مفيد بودن گزارش وضعيت، به توانايي دبير تحريريه در تدارك خلاصة پيچيدة پيشرفت كارها بستگي دارد كه بازتاب دهند، داوري‌ها و براساس معيارهاي مكتوب و توافق شده (ميان سردبير و دبير تحريريه) در شروع برنامه است. تأثير مطلوب اين گزارش‌هاي دوره‌اي بستگي به ميدان ديد و هوشمندي دبير تحريريه از يك سو و ديد روشن سردبير در تلفيق نظرها براي اجراي يك برنامه دارد.

برنامه‌ريزي نشست‌ها. زمان‌بندي دقيق آينده براي برآورد پيشرفت يك برنامه، به تعيين مهلت‌هاي زماني به پيشرفت هر مرحله از طرح بستگي دارد و فضايي ايجاد مي‌كند كه در آن بايد امكان تجديدنظر يا تصحيح را از نظر دور نداشت.
در مثال برنامة آموزشي براي اعضاي تازه تحريريه، يك برنامه زمان‌بندي دقيق اهميت دارد. اين كارآموزان به مدت دو هفته در تحريريه در ميان كاركنان شاغل كار مي‌كنند و به همين سبب اجراي برنامه‌هايي (مثل بازديد از بخش‌هاي روزنامه، شركت در نشست‌هاي اداري و تصميم‌گيري خبري، نوشتن نقد و نظر در مورد روزنامه و ملاقات با مسئولان ارشد و تصميم‌گير روزنامه) آماده‌سازي آنان نيازمند هماهنگي با واحدها و چهره‌هاي سطح مياني و بالاي درون و بيرون روزنامه خواهد بود. برگزاري نشست با كارآموزان براي ارزيابي ميزان پيشرفت آنان متناسب با طراحي اوليه، به داشتن نگاه درست‌تر در مورد اينكه طرح آموزشي تا چه حد انتظارهاي اوليه را برآورده مي‌كند، ياري مي‌دهد.

ترتيب مهلت لازم. واگذاري يك وظيفة مشخص بايد با نگاه واقع‌بينانه‌اي در مورد مهلت و فرصت واقعي براي پايان بردن آن همراه باشد. فشار تحميل شده به سبب زمان (در مورد مثال ارائه شده، زمان ورود كارآموزان و پايان مهلت اعلام شده) سرانجام بر تمامي موانع اجراي طرح، سايه مي‌اندازد.

وارسي نتايج. هنگامي كه دورة آموزشي كارآموزان آغاز مي‌شود، وارسي پيشرفت و موفقيت اهداف اين برنامه اهميت دارد. در اين وارسي معيار راستين، نظم خودانگيخته سردبير است، زيرا اوست كه معيارهاي دست اول را در اختيار دارد. براي به كار بستن اين معيار و آن داوري، لازم است سردبير در برخي مراحل اجراي برنامه، خود در كارهاي اجرايي حاضر شود تا علاقه خود به مضمون آموزش را نشان دهد، بتواند در مورد شيوه و محتواي آموزش پيشنهاد سازنده عرضه كند و كاري كند كه يك فضاي مثبت از نظر انگيزه ادامه كار باقي گذارد.
ارزيابي نتايج. در پايان مسير آموزش به كار آموزان و تجربه‌اي كه آنان از محيط تحريريه به دست مي‌آورند، سردبير مي‌‌تواند زمينه‌هاي آمادگي روزنامه را براي برگزاري دورة مشابه بعدي در تابستان آينده فراهم كند. قدم اول براي اين آمادگي درخواست از دبير تحريريه براي نوشتن نامة ارزيابي نقاط ضعف و قوت دوره برگزار شده و نظر او در زمينة تغيير يا تقويت طرح اجرايي است. اين كار، طرح اجراي برنامه آموزشي را از نظر آثار آن به‌روشني توضيح مي‌دهد، فرصت ارزيابي مديريت دبير تحريريه را در اجراي يك مأموريت فراهم مي‌آورد و مشخص مي‌كند كه دبير تحريريه تا چه حد مي‌تواند در برابر روزنامه و ناشر آن متعهد باشد.
مراحل واگذاري وظايف به ديگران، حق انديشيدن و حق عمل را در پي مي‌آورد، شكوفايي استعدادها را ممكن مي‌كند (از طريق اعطاي مسئوليت نامحدود و گسترده) و مانع درگيرشدن سردبير در جزئيات امور (به دليل تفويض امور به ديگران) مي‌شود.
در كار گزينش يك شيوه براي واگذاري مسئوليت به ديگران، سردبير بايد زمان و حجم كار لازم براي رسيدن به بالاترين حد موفقيت را ــ به جاي وسوسة در اختيار گرفتن همة امورــ بسنجد. كليد اين گزينش براي سردبير پرهيز از دخالت در همة كارها و در عين‌حال ايجاد امكان حداكثر نظارت بر فعاليت‌هاست.
در يك پيگيري خبري كلي شايد سردبير بخواهد در موقعيت‌هاي زير باشد(Ibid: 447-8):
•ظهور يك موضوع خبري و اقدام به پژوهش‌هاي زمينه‌اي براي آن؛
•مطالعه بر روي اطلاعات اوليه و ابتدايي و به‌دست دادن جنبه‌هاي مختلف خبر، شامل عكس و طرح؛
•تهية يك پيش‌نويس از متن نهايي كه بايد تدارك شود؛
•بازخواني نخستين پيش‌نويس‌هاي متن؛
•كارهاي مربوط به انتشار متن، مثل ويرايش، جمع‌بندي و...؛
•خواندن متن نهايي.
در همة اين مراحل سردبير بايد پيشرفت كار را بازبيني كند و در مورد حد و حدود دخالت مستقيم و لازم خود در هر مرحله قضاوت كند. اين كار هميشه روندي هماهنگ ندارد. در پيش گرفتن روية سنجش با توجه به نكات زير آخرين كاري است كه سردبير بايد به آن بينديشد:
1.اين كار تا چه حد اهميت دارد؟
2.اگر نتيجة نهايي نارسا باشد، چه هزينه‌اي را بايد تحمل كرد؟
3.بررسي كامل و نهايي كار چقدر زمان و هزينه مي‌برد؟
4.آيا چنين وقتي در اختيار دارم؟
5.آيا لازم است چنين زماني به كار تخصيص دهم؟
6.درست است كه اجراي طرح را متوقف كنم تا كيفيت آن ارزيابي شود؟
7.مدت اين توقف بايد چقدر باشد؟
8.مهلت داده شده براي تكميل روند طرح تا چه حد اهميت دارد؟
9.مسئولي كه كار به او ارجاع شده تا اين طرح را برعهده گيرد قابل اعتماد هست؟
اگر كار آن قدر اهميت دارد كه سردبير احتمال شكست در آن را مخاطره‌آميز ارزيابي مي‌كند، نظارت بر جزئيات پيشرفت كار موضوعي داراي اولويت خواهد بود. در ويرايش يك متن خبري كه در آن احتمال افترا مي‌توان بافت، دخالت سردبير و حتي وكيل روزنامه لازم است. اين مداخله به معناي تأخير در انتشار آن متن مخاطره‌آميز از راه گرفتن مهلت براي بررسي موضوع به‌شمار مي‌رود. اين تأخير در كار خبري، پديدة پسنديده‌اي نيست. اما اين كار نادلچسب ممكن است روزنامه را از يك محاكمة دشوار با اتهام «وارد كردن افترا» نجات بخشد. (Gray, 1984:356)
يك عنصر محدودكننده در فرآيند واگذاري وظايف اصل استثنا كردن است. تصميم‌هاي معمولي مربوط به خبرهاي محلي را دبير امور شهري مي‌گيرد. اما اينكه وقتي يك رويداد شهري جنبه‌اي غيرمنتظره پيدا مي‌كند، بايد در آن زمينه با دبير تحريريه مشورت شود، پديده غريبي نيست. براي اينكه چنين روندي، حالتي اثرگذار به خود بگيرد، دبير تحريريه بايد بداند معيارهاي رايج چيست. بنابراين دبير امور شهري اهميت موارد استثنايي را زماني درك خواهد كرد كه روي دهند. معمول اين است كه با اين موارد پيش‌آمده به عنوان «غيرعجيب» برخورد مي‌شود. نتايج مطلوب واگذاري درست وظايف، همزمان به نفع مديران مياني، مسئولان ارشد، كاركنان تحريريه و اعضاي هيئت مديرة مؤسسة روزنامه تمام مي‌شود.(Ibid: 358-9) اين نتايج مطلوب را مي‌توان چنين خلاصه كرد:
آموزش و توسعه پيشبرد. بهترين راه آموزش مسئوليت‌پذيري به ديگران، واگذاري كمي مسئوليت به آنهاست واگذاري وظايف، راهي براي جلب كمك و تجربة ديگران به‌شمار مي‌آيد. مسئوليت را مي‌توان به صورت جزئي عرضه كرد. اين كار، همكاران را قادر مي‌كند تا نقش تازه‌اي در يك بخش كوچك بپذيرند و اين مسئوليت را تجربه كنند. اين شيوه همواره مؤثرتر از شيوة «يا شنا كن يا غرق مي‌شوي» خواهد بود. سردبير بايد عملكرد كاركنان را زير نظر بگيرد و بر حجم مسئوليت داده شده، به تناسب پيشبرد كارها بيفزايد.
آموزش تأثيرگذار نياز به وقت دارد. اين كار به شرطي موفق خواهد بود كه سردبير با تشريح اصول پايه هر مسئوليت، بازرسي توأم با حوصلة پيشرفت كار و با مطلع كردن آنان از پس‌فرست‌ها در كار آموزش وقت بگذارد. سردبير بايد از ارائة آموزش و مسئوليت به زيردستان به اين بهانه كه «اين كار را خود من بهتر اجرا مي‌كنم» بپرهيزد. صرف‌نظر از حوصله، نداشتن امكان ارتباط با ديگران و اين اصل كه به ديگران چگونه بايد آموزش داد، از موانع مهم به حساب مي‌آيد. نگاه نزديك‌نگر گاهي مانع از در نظر گرفتن اين واقعيت مي‌شود كه كارآموزي داوطلبان كار، پيش از ورود به تحريريه بعدها تا چه حد از هرز رفتن زمان جلوگيري مي‌كند.

زمان مديريت. اگر سردبيري كل بيش از حد لازم وقت خود را صرف مسائل اجرايي تحريريه كند (مثل نوشتن تيترها يا تدوين بودجة روزانه) از وظيفة مهم مديريتي خود غفلت كرده است. نتيجة اين غفلت ادارة ضعيف كاركنان خواهد بود. اگر كاركنان به‌درستي مديريت نشوند، سردبير بايد به‌طور فزاينده وارد حل و فصل درگيري‌ها شود و وقت بيشتري را صرف كند. اين وقت بسيار بيشتر از وقتي است كه براي مديريت بايد گذاشت. اين به معناي گرفتار شدن در يك گرداب گرفتاركننده وسرگرداني در يك شيوة مديريتي دردسرساز است. واگذاري كارها به‌نيروهاي شايسته براي سردبير، وقت كافي در اعمال مديريت باقي‌مي‌گذارد تا بتواند به‌تنهايي تصميم‌مديريتي مناسب بگيرد. درنتيجه سردبير مبدل به يك مديرتوانا مي‌شود.

اجراي بهتر كار. فارغ از مهارت‌هاي اجرايي قوي كه سردبير دارد، در ميان كاركنان كساني هستند كه استعداد بيشتري براي پذيرش مسئوليت تصحيح يا مسئوليت شوراي نويسندگان دارند. برخي از سردبيران نمي‌خواهند اين واقعيت را بپذيرند و ترجيح مي‌دهند سررشته همة كارها را خود به دست گيرند. اين سردبيران شايد در ضمير آگاه خود از اين راضي باشند كه مثلاً هنوز مي‌توانند تيتر خوبي بنويسند، اما اين كفايت نمي‌كند. دبيران زيردست ممكن است دچار اين سوءتفاهم شوند كه گويا رئيس به آنان اعتماد ندارد. به اين ترتيب سردبير فرصت آموختن مهارت‌هاي مهم به زيردستان را از دست مي‌دهد.
در برخي تحريريه‌ها، نيروهاي متخصص مثل گرافيست‌ها در رشتة خود، از سردبير كارآمدتراند و انتظار مي‌رود به نتايجي بهتر از سردبير دست يابند. اينكه كاري بهتر اجرا شود، شايد به اين معنا باشد كه آن كار به شكلي متفاوت به اجرا در آيد. هرگز دو دبير يا دو مسئول را در روزنامه نمي‌توان يافت كه يك كار را ويرايش يا صفحه‌آرايي كنند و نتيجه كار به يك شكل در آيد. اما صرف‌نظر از اهميت، اين تفاوت به شيوة مديريت سردبير باز مي‌گردد. در نظر برخي از سردبيران متفاوت بودن با اشتباه كردن يا بي‌لياقت بودن يكي است. به‌خصوص سردبيران خودمحور به نظر مي‌رسد در اين مورد مشكل بيشتري دارند. آنان در اجراي كارها به راه خود مي‌روند و انتظار دارند ديگران هم راه آنها را بروند. آنان از اينكه زيردستان از شيوه‌هاي متفاوتي پيروي كنند، آشكارا نگران مي‌شوند.

نمودار 3 ديد نزديك


براي مشاهده نمودار 3 فايل پيوست را بار گذاري كنيد

ارتباطات بهبود يافته. واگذاري وظايف به ديگران، نيازمند ارئة راهنمايي به زيردستان و روشن كردن نتايج مورد انتظار است و اينكه سردبير در آخر انتظار دارد چگونه پس‌فرستي را دريافت كند. به اين ترتيب زيردستان بيشتر مي‌توانند در مورد وظايف محوله چيز ياد بگيرند و مي‌آموزند كه اجراي آن وظايف چه ربطي با ديدگاه‌هاي كلي سردبير در قبال روزنامه دارد. جريان كار سير گردش اطلاعات در زنجيرة اجرا را از بالا به پايين و برعكس افزايش مي‌دهد و مي‌تواند به بهبود روابط ميان رئيس و زيردستان كمك كند. مثلاً سردبير وظيفة بسته شدن چاپ اول روزنامه را به خاطر پانزده دقيقه زودتر به كسي محول مي‌كند. سردبير بايد به‌روشني به كسي كه اين وظيفه را برعهده مي‌گيرد توضيح دهد كه اين پانزده دقيقه تا چه حد در بهبود وضع توزيع روزنامه و فروش بيشتر نسخه‌ها تأثير مثبت مي‌گذارد.

رضايت شغلي. واگذاري مسئوليت، ممكن است در ميان كاركنان تأثير مثبتي از نظر روحي و داشتن انگيزه برجا گذارد. فرصت‌هاي آموزشي در جريان احساس مسئوليت و درگيري با كيفيت شغل را افزايش مي‌دهد. واگذاري وظيفه و مسئوليت طراحي تعدادي متن ابتكاري براي آگهي‌هاي تسليت مربوط به شخصيت‌هاي برجسته جامعه به يك عضو ارشد گروه تصحيح (به خصوص وقتي كه سردبير بر اهميت اين متن‌ها تأكيد داشته باشد) ممكن است در دبير گروه تصحيح، انگيزه‌هايي را در مورد ماندن در شغل خود ايجاد كند. اين كار همچنين فرصتي براي دبير گروه تصحيح ايجاد مي‌كند تا در مورد كاري كه به عضو زيردست او محول شده با سردبير گفت‌وگو و مشورت كند.
دبيران زيردست گاه از پذيرش مسئوليت اضافي سرباز مي‌زنند. اين خودداري ممكن است به دليل اين باشد كه سردبير از جمله كساني است كه با سپردن وظيفه به زيردستان، بار اجرايي خود را سبك‌تر مي‌كند. براي هر چه بهتر كردن شرايط زندگي دبيران پايين‌دست، بد نيست سردبير روابط خصوصي و فردي ويژه‌اي با آنان برقرار كند تا آنان براي سردبير جايگاه مهمي در نظر آورند. يك رابطه راحت و روان كه آن درخواست و انتظار كمي براي پذيرش كار وجود داشته باشد، ممكن است براي دو طرف كاملاً راضي‌كننده به نظر برسد. اما در واقع طرفين آزار مي‌بينند. دبيران مياني به حد كافي رشد نمي‌كنند و سردبير درگير مشاغلي مي‌شود كه ديگران بايد برعهده گيرند. براي سردبير، كار مهم ايجاد تمايز ميان مفيد بودن و ابزار فايده بودن است.
در نظر گروهي خودداري از پذيرش مسئوليت، ايمن‌ترين چاره براي تحمل نكردن عواقب نامطلوب شكست و مجازات است. دبيري كه به سبب خطاي زيردستان مي‌خروشد و تخم ترس را در دل آنان مي‌كارد، در بخش خود براي اجراي وظايف مهم، داوطلبي نمي‌يابد تا خود را به مخاطره اندازد.
لغزش، بخشي از آموختن كار است. واگذاري مؤثر وظايف به ديگران بايد با اين واقعيت همراه شود كه انسان اشتباه مي‌كند و همين اشتباه اغلب موجب رشد بيشتر و بهبود سطح كار مي‌شود. از اشتباه نبايد گريخت و نبايد آن را ناديده گرفت، بلكه بايد از آن به عنوان فرصتي براي سردبير براي عرضة آموزش مهارت‌ها، گفت‌وگو براي قانع كردن، درس گرفتن بقية همكاران و تصحيح روش‌ها بهره گرفت.

نمودار 4 ديد نزديك


براي مشاهده نمودار 4 فايل پيوست را بار گذاري كنيد

يك دستيار دبير امور شهري تازه اگر بدون ديدن آموزش لازم و كافي ترقي كند و بخواهد به‌طور مؤثر وظيفة سرپرستي گروه را برعهده گيرد، ممكن است از مسئوليت‌پذيري هم گريزان باشد. اين دبير تازه ممكن است نداند وظايف محول شده را چگونه به اجرا گذارد. از سوي ديگر شايد سردبير هم به اين تشخيص نرسيده باشد كه آموزش مناسب و ارائة اطلاعات كافي براي اجراي آن وظيفه محول شده لازم است. برخلاف اينها، آنان دچار اين توهم مي‌شوند كه گويا انتخاب درستي نكرده‌اند. چنين تجربه‌اي مي‌تواند هر نيروي تازة كاري را به دليل اعتماد به نفس ناكافي گيج كند. اشتباهات زودهنگام و در پي آن خرده‌گيري سنگين، بدون داشتن آموزش اوليه ممكن است در شخص حس بي‌لياقتي ايجاد كند. در اين وضعيت آزاردهنده، آنهايي كه حس اعتماد به نفس ضعيفي دارند، آسيب‌پذير مي‌شوند. در شرايط عدم موفقيت، چنين نيروهايي دربارة توانايي خود در انجام وظيفة محول‌شده ترديد مي‌كنند.
كاركنان زيردست با تجربه‌تر به‌طور معمول در برابر گرفتن مسئوليت تازه، به بهانة «مشغلة فراوان» داشتن متوسل مي‌شوند. نداشتن علاقه و انگيزه براي دريافت وظايف تازه بايد فوراً سردبير را به اين فكر بيندازد كه ادعاي مشغله فراوان نيروي زيردست را درست ارزيابي كند. بايد اين مسئله روشن شود كه تقسيم نادرست وقت يا خودداري از دريافت كمكِ ديگران باعث اين بهانه‌جويي است.
براي سردبيراني كه مي‌خواهند در كار واگذاري وظايف به ديگران رويه درستي در پيش گيرند، توصيه‌هاي زير در نظر گرفته شده است: (Ibid: 366)
•نتايج مورد انتظار از واگذاري را مشخص كنيد.
•دليل واگذاري وظيفه را توضيح دهيد.
•به كسي كه وظيفه‌اي وا مي‌گذاريد، اختيار لازم هم بدهيد تا وظيفه را اجرا كند.
•ديگران را هم در جريان واگذاري وظيفه بگذاريد (منظور كساني است كه با اين وظيفه تازه سروكار دارند).
•در زيردستان اعتماد ايجاد كنيد.
•همه جزئيات و كليات كاري را كه انتظار داريد اجرا شود، واگذار كنيد.
•معيار كار را بالا بگيريد؛ اما انتظار نداشته باشيد نيروي زيردست شما درست در سطحي كار كند كه خود شما اجرا مي‌كنيد.
•از ديگران دعوت كنيد در جريان واگذاري مسئوليت حاضر باشند. در شيوة واگذاري وظايف كه پيش مي‌گيريد مستبد نباشيد. درست نيست فقط به ديگران دستور دهيد چه‌كار كنند.
•به شيوه‌اي فكورانه كار را وارسي كنيد. اما از اينكه گاه و بي‌گاه نتيجة نهايي واگذاري كار را بسنجيد پرهيز كنيد.
•در مورد تماميت كار زيردستان خود درك درستي داشته باشيد و به آنان بيش از اندازه مسئوليت ندهيد.
•براي نتايجي كه زيردستان كسب مي‌كنند ارزش قائل شويد.


تصميم‌گيري

علاوه بر واگذاري وظيفه، تصميم‌گيري از جمله مسئوليت‌هاي مهم سردبير در كار هدايت امور است. يك تصميم به‌ندرت فرآيند انتخاب ميان خير و شر يا نيك و بد است. فرآيند تصميم‌گيري اغلب گزينش ميان «تا حدي درست» و «احتمالاً نادرست» است. در بيشتر موارد يك تصميم، گزينش ميان دو جنبة يك عمل است كه درستي مطلق هيچ‌يك از دو جنبه را نسبت به ديگري نمي‌توان به اثبات رساند. (Drucker, 1974: 470)
اقدام سردبير براي گرفتن يك تصميم، بي‌شباهت به كلنجار رفتن گزارشگر با موضوع گزارش نيست. منشأ بسياري از گزارش‌ها اين تصور است كه يك رويداد يا وضعيت، ارزش خبري دارد. چنين تصوري قابل اثبات نيست. يك گزارشگر در مسير همين تصور، به دنبال جمع‌آوري نكته‌ها مي‌رود، نظر ديگران را مي‌پرسد و به مشاهده‌هاي لازم مي‌پردازد. اگر مجموع نتيجه‌هايي كه گزارشگر به‌دست مي‌آورد آن تصور نخستين را تأييد كند، گزارش شكل گرفته است. اگر نكته‌ها و اطلاعات تدارك شده با آن تصور شكل گرفتة اوليه جور در آيد، گزارش ساختار خود را مي‌يابد. اگر زاويه ديد گزارشگر نسبت به موضوع با انديشه اوليه منطبق نباشد، گزارش همچنان وجود دارد و از قضا اغلب اين گزارش‌ها جاذبه‌اي بيش از مواردي دارند كه در آنها برداشت اوليه با اطلاعات و نكته‌هاي تدارك شده همسو به نظر آيد.
به عنوان هستة نخستين گزارش، تصميم براي اجرا، با يك برداشت يا انديشه آغاز مي‌شود، نه با نكته و اطلاعات گرچه درستي يا نادرستي آن برداشتي آزموده نشده باشد. شناخت دبير يا سردبير از يك موضوع و گزينش شيوه‌اي براي تدارك گزارش از آن، همواره با برخورد با آراي متضاد يا مخالف تقويت مي‌شود. عرضة آراي انديشمندانه از سوي همكاران به دبير كمك مي‌كند تا در مورد حواشي و نكته‌هاي وابسته به موضوع تشخيص مطلوب‌تري داشته باشد. تصميم‌هايي كه سردبير با آنها درگير است، هميشه در دسترس نيست. او بايد از ميان چند راه و گزينه يكي را برگزيند. او، اگر احتمالات و گزينه‌ها را در كل در نظر نگيرد، ممكن است به كوته فكري متهم شود.
نخستين قاعده در كار تصميم‌گيري اين است كه هميشه با پيش‌آمدن اختلاف و تضاد بايد تصميمي گرفته شود. گفته‌اند آلفرد پي. اسلون كه به مدتي طولاني مديرعامل جنرال موتورز بود زماني در نشست مديران آن مؤسسه گفته بود: «آقايان! گويا همة ما به‌طور كامل اينجا در يك تصميم هم صدا هستيم...» همة حاضران در حاشية ميز با حالتي موافق و منتظر نجوا كردند: «در چه؟» او ادامه داد: «به همين سبب پيشنهاد مي‌كنم بحث بيشتر در مورد اين موضوع را به نشست بعدي موكول كنيم. با اين تأخير دقت خواهيم داشت تا زمينه‌هاي اختلاف‌نظر را بيشتر بشناسيم. شايد آن وقت دريابيم كه در اصل چه تصميمي بايد گرفت.» (Ibid: 427)
اختلاف‌نظر براي سردبير، امكان انديشيدن به دو يا چند گزينه را مي‌دهد كه سرانجام بايد تصميم گرفت و يكي را برگزيد. به هر حال گزينه وقتي به تصميم مبدل مي‌شود كه در مورد فرآيند يك عمل ترديدي در ميان باشد. اگر يك تصميم بر مبناي شناخت كامل و كافي گزينه‌ها گرفته شود، آن انتخاب دقيق خواهد بود.
از سوي ديگر، تصميم‌گيري به معناي كاربرد قضاوت هم هست. در كار ادارة محيط خبري، به چنين قضاوتي، «قضاوت بحراني» مي‌گويند. اين قضاوت تركيبي است از درك گسترده، تجربه، قدرت درگيرشدن با رويدادها و گرايش به عدالت و راستي. سردبيران وقتي به قضاوت بحراني دست مي‌زنند كه نمي‌خواهند در مورد ارزش خبرها، خيلي مطمئن باشند.
اگر يك صفحه خبري خالي را با بودجة معين در اختيار گروهي دبيرِ خبر قرار دهيم، تعدادي ماكت صفحه‌آرايي شده از صفحة خبر دريافت خواهيم كرد كه نسبت به هم متفاوت‌اند. برخي متن‌هاي خبري ممكن است در همة صفحه‌ها يافت شوند. اما بسياري از خبرها يكسان نخواهند بود. اين تفاوت در سليقه‌ها نتيجة تركيب متفاوت عناصر تشكيل‌دهندة قضاوت بحراني شخصي و يگانه نزد هر دبير است.
در كارهاي هميشگيِ دبيرانِ خبر به‌ندرت مواردي پيش مي‌آيد تمامي اطلاعات موردنياز كه براي انتقال يك خبر در صفحة اول لازم است، مهيا شود. موفقيت در گزينش يك متن خوب به‌طور معمول به تجربه‌هاي غيرقابل توضيح و غيرقابل انتقال بستگي دارد.
تصميم‌هايي كه برمبناي چينش كامل و تكميل‌كنندة اطلاعات باشد «تصميم منطقي» ناميده مي‌شود (Gray, 1984: 380-1). بسياري از تصميم‌ها كه در سطح مقام‌ها در تحريريه‌ها گرفته مي‌شود، از همين نوع است. تصميم در اين مورد كه در شماره فرداي روزنامه چند ستون خبر كار شود، به بودجة پيش‌بيني شده بستگي دارد. سردبير ممكن است تصميم بگيرد تعداد صفحه‌هاي روزنامه را به منظور افزايش حجم خبرها زياد كند. اين تصميم ممكن است با اين محاسبة منطقي مواجه شود كه افزايش صفحه‌هاي روزنامه بايد چهار يا هشت صفحه‌اي باشد.
مي‌توان هزينة سفر خبرنگاران، اندازة تيتر، زمان تشكيل جلسه و ديگر امور مربوط به روزنامه را با هدف كاستن از تعداد موارد ناشناخته و غيرقابل كنترل از روي منطق محاسبه كرد. اين محاسبه منطقي با تعدادي احتمال ثابت به ما مي‌گويد از يك تصميم برنامه‌ريزي چه نتايجي مي‌توان انتظار داشت. (Ibid: 382-3)
دبير امور شهري كه بر تعدادي خبرنگار رياست دارد، هنگام پوشش خبرها، به هر يك برنامه‌اي با جنبه‌هاي مختلف پيشنهاد مي‌كند كه خبرنگار در رد و قبول اين جنبه‌ها آزاد است. مثلاً موارد زير تعدادي گزينة معمول، پذيرفته شده و در دسترس براي گزارشگر است:
1.به رويدادها و پديده‌هاي دست اول بپرداز.
2.خودت با شاهدان عيني و شركت‌كنندگان مصاحبه كن (به جاي شنيدن از ديگران).
3.با شاهدان عيني و شركت‌كنندگان تلفني صحبت كن.
4.از شخص مطلعي كه مايل است نام او برده نشود، اطلاعات لازم را بگير.
5.مدارك و شواهد لازم در مورد رويداد يا پديده را به دست بياور.
دبير به‌طور معمول گزارشگر را آزاد مي‌گذارد كه از ميان اين دستورالعمل‌ها گزينش كند و تصميم خود را بگيرد. گزارشگر اين آزادي عمل را دارد كه چه نوع اطلاعاتي را برگزيند تا گزارش و خبر را براساس آنها شكل دهد و چگونه اين اطلاعات را در متن جاي دهد.
لحن را سردبير برمي‌گزيند و آن را در خدمت روزنامه قرار مي‌دهد، تصميم مي‌گيرد كه كدام كليد كدام قفل را باز مي‌كند، چه نرم‌افزاري را در تحريريه بايد به خدمت گرفت و بودجة عملياتي را چگونه بايد هزينه كرد. اينها تصميم‌هاي برنامه‌ريزي نشده‌اند كه بر شخصيت و خصوصيت روزنامه اثر مي‌گذارند و بر آن سنگيني مي‌كنند. البته داوري سردبير را اهداف و ملاحظه‌هاي مربوط به سازمان روزنامه تحت‌تأثير قرار مي‌د‌هد. نيز فشارهاي قانوني و ملاحظه‌هاي مربوط به آن (عوامل درون سازماني و برون سازماني) با اين همه، دشواري سردبير در گرفتن تصميم‌هاي درست در موضوع‌هاي پرمخاطرة جدي است و اين واقعيت را آشكار مي‌سازد كه چرا او بيش از ديگران دستمزد مي‌گيرد.
همة تصميم‌هاي مهم با برخي هيجان‌ها همراه است. تصميم‌هاي منطقي، با همة نكته‌هاي پيراموني، همواره نسبت به تصميم‌هاي اتفاقي كه در آن ارزش‌ها و احساسات دخالت بيشتري مي‌كند، حساب و كتاب بيشتري دارند. در شرايط آرماني هر تصميم بازتاب‌دهندة آميزه‌اي از انديشه منطقي و هيجان است.
به هرحال تصميم برآمده از خشم يا نااميدي اغلب عاقلانه نيست. سردبير اگر نگران تذكر كتبي شديد ناشر باشد، بايد مراقب واكنش يا پاسخ تندخود به ناشر باشد و بپرهيزد و از اينكه با شتاب پشت ماشين تحريرــ يا صفحه كليد رايانه ــ قرار گيرد و پاسخ دندان‌شكني به او بدهد. در چنين وضعي پيروي از توصية «دست نگه‌دار!» جنبة با ارزشي از شهامت به‌شمار مي‌آيد. بهتر است سردبير، موضوع گلايه يا تذكر ناشر را پي بگيرد، در مورد آن اطلاعات لازم را جمع آورد و جواب را به فردا موكول كند. اين روش، گزينة بهتري براي گريز از پيامدهاي يك تصميم فوري است كه ممكن است سبب شود سردبير بعدها به خاطرآن احساس پشيماني كند.
موضوعي كه هميشه به سردبيران توصيه مي‌شود، اين نكته است كه بايد به دستياران خود اجازة مشاركت در تصميم‌گيري بدهند. مشاركت نشانگر كاربرد شيوه‌اي است براي پرهيز از خودمحوري مستبدانه كه به آساني در تمامي سازمان جاري مي‌شود و نفوذ مي‌كند. عقيده بر اين است كه مشاركت به گرفتن تصميم‌هاي خردمندانه‌تر ختم مي‌شود، ديگران را در پيامدهاي نيك آن تصميم سهيم مي‌كند و رضايت ناشي از مشاركت جمعي را مي‌افزايد. (Steers, 1984: 286-7)
نشست‌هاي روزانة شوراي تحريريه نمونه‌اي است از اينكه چگونه سردبير از زيردستان دعوت مي‌كند تا در تصميم‌گيري‌ها مشاركت جويند. كمتر سردبيري را مي‌توان يافت كه همة فصل‌هاي بودجة روزنامه را تنظيم كند، همة مضمون روزنامه را تدارك ببيند و هدايت همة بخش‌هاي روزنامه را خود برعهده گيرد. روح شوراي دبيران از اين باور سرچشمه مي‌گيرد كه سردبير مي‌خواهد اعتماد و اعتقاد خود را به زيردستان آشكار كند و نشان دهد كه هر يك از آنان ممكن است در رأس تصميم‌گيري روزنامه قرار گيرد. بنابراين او مي‌تواند تركيب مضمون روزنامه را از طريق بحث و تبادل نظر، دادوستد فكري و پذيرش نظر همكاران برگزيند.
تحقيقات اين نظر را روشن مي‌كند كه مديران وقتي خواهان مشاركت مي‌شوند كه احتمال خطر بالا باشد و پذيرش تصميم از سوي زيردستان مشكل‌آفرين جلوه كند. نيز مشاركت هميشه بر مبناي روابط شكل گرفته در محيط اعتماد توصيه مي‌شود و در وضعي كه برخوردهاي مخالفت‌آميز در ميان زيردستان به حداقل رسيده باشد. به هرحال مديران هنگامي كه اطلاعات لازم براي گرفتن يك تصميم سطح بالا در دسترس باشد، براي مشاركت ديگران، از خود تمايلي نشان نمي‌دهند. همچنين مديران مايل‌اند وقتي تنها تصميم بگيرند كه ساختار تصميم، درست شكل گرفته باشد، حل آن ممكن باشد و در گذشته سابقة حل آن وجود داشته باشد. يا وقتي مهلت محدود است و به تصميم و عمل فوري نياز است. (Vroom & Yetton, 1973, 10-31)
برخي پژوهش‌هاي ديگر اين طرز فكر را قوت مي‌بخشد كه تصميم‌گيري‌هاي جمعي براي تصميم‌گيران رضايت بيشتري را در پي دارد و روح همكاري را در آنان تقويت مي‌كند و واگذاري محدودتر وظايف و خودداري از مشاركت دادن ديگران، باعث فشارهاي عصبي مربوط به كار و ميل به غيبت مي‌شود. (Steers, 1984: 286)
مشاركت به دليل روشن كردن نيازهاي سازماني و اينكه به همكاران فرصت مي‌دهد انتظارات سازمان را بشناسند، فرآيند مطلوبي است. مشاركت اين تلقي را تقويت مي‌كند كه كاركنان براي نتيجة مطلوب و پيامد ارزش‌هايي كه به آن اعتقاد دارند، ارزش قائل‌‌اند. به همين سبب به كاركنان احساس كنترل و نظارت داشتن بر كاري كه مي‌كنند مي‌بخشد. (Ebert & Mitchell, 1975: 262-3)
صميم اگر به عمل و حركتي ختم نشود، تصميم نيست؛ در بهترين حالت مي‌توان آن را «نيست» ناميد. پيتر اف. ردوكر نويسنده كتاب‌هايي در زمينه مديريت، شش‌گام را در جريان تصميم‌گيري مؤثر مي‌داند: (Drucker, 1983: 464-75)
1.موضوع را طبقه‌بندي كن. موضوع، مشكلي ماندگار يا پديده‌اي گذر است؟ پاسخ به يك پرسش اساسي را بايد در يك نقش، يك زمينه يا يك معيار جست‌وجو كرد. يك پديدة استثنايي وقتي قابل بررسي مي‌شود كه ظهور كند. طراحي پرسش خبري بودجة شهر در شوراي شهر، موضوعي ماندگار است. همان‌طور كه طراحي پرسش خبري يك سيل كه در صدسال اخير بي‌نظير بوده، موضوعي است گذرا اما بي‌نظير.
2.مشكل را تعريف كن. وقتي يك موضوع از نظر ماندگاري يا بي‌نظير بودن طبقه‌بندي شد، تعريف اينكه چه چيزي در آن موضوع، مخاطره‌آميز و چه چيز عادي است، تا حدودي آسان مي‌شود. اگر تعريف نادرست يا ناقص باشد، حركت‌هايي را موجب مي‌شود كه راه حل غلطي را در پي مي‌آورد. آزمودن تعريف به كمك نكته‌ها و اطلاعات موجود بهترين ضامن درستي آن است.
3.مشخص كن كه تصميم بايد به اجراي چه چيزي بنيجامد. هر تصميم بايد حداقلي از هدف، ديدگاه يا وضعيت را شامل شود. محدودة اين مشخصه‌ها، همان‌گونه كه موضوع يا مسئله تغيير شكل مي‌دهد، ممكن است دگرگون شود. مهلت پايان زمان صفحه‌آرايي در تحريريه نتيجة يك تصميم‌گيري ماندگار و ديرپاست كه بايد به شروع كار دستگاه چاپ در موعد پيش‌بيني شده منجر شود. اگر دستگاه رايانه از كار بيفتد و حروفچيني غيرممكن شود، محدودة اين زمان‌بندي درهم مي‌ريزد. بنابراين هدف اكنون تدبير وسيله‌اي است كه با آن بتوان صفحه را آماده كرد؛ گرچه اين تدبيرِ عقب انداختن زمان روشن كردن ماشين چاپ باشد.
4.در پيِ گرفتنِ يك تصميم «درست» باشيد؛ نه يك تصميم قابل قبول. تصميم و به‌طور معمول حاصل فرآيند مصالحه است. سردبير مي‌تواند ميان مصالحة درست و مصالحة نادرست تفاوت قائل شود. اين كار از طريق تشخيص تغيير در محدوده‌هاي مشخص حاصل مي‌شود. وقتي يك رويداد ناگهاني مثل خرابي رايانه پيش مي‌آيد و سردبير اطلاع دارد كه راهي غير از چاپ روزنامه نيست، ممكن است به اين تصميم برسد كه از صفحه‌آرايي صفحه‌هاي آماده نشده صرف‌نظر كند و روزنامه را با چهار يا هشت صفحه كمتر انتشار دهد و از خير صفحه‌آرايي بخش‌هاي ديگر بگذرد. اين نوعي مصالحه به شمار مي‌آيد. (گذشت سردبير از موضوع هميشگي مبني بر كامل بودن صفحه‌هاي يك شمارة روزنامه و حذفِ چهار يا هشت صفحه شامل مطالب بر زمين مانده به منظور نجات بقيه صفحه‌ها و انتشار به موقع روزنامه براي استفاده خوانندگان است). در واقع سردبير ميان دو گزينه، مصالحه برقرار كرده است.
5.براي اجراي يك تصميم از سوي ديگران، نتيجة كار را در نظر بگير. تبديل يك تصميم به يك عمل مؤثر به‌طور معمول، دشوارترين و وقت‌گيرترين بخش يك جريان است. در عين حال يك تصميم تا وقتي در اجزاي خود عملي نباشد، تصميم تأثيرگذاري نيست. در مثال بالا اگر سردبير در شرايط خرابي رايانه درگير تدارك دستورالعملي براي تجديدنظر در مضمون روزنامه باشد و در همان حال عيب دستگاه رفع شود، كاركنان فوري جريان بستن صفحه‌هاي عادي را پي مي‌گيرند و روزنامه به شرايط هميشگي باز مي‌گردد. در اين حال روش كاستن از صفحه‌هاي روزنامه، ديگر معتبر نيست؛ بلكه نيت (عمل نشده) مناسبي بايد تلقي شود.
تغيير در كيفيت يك تصميم براي اجرا، نيازمند پاسخ به چند پرسش است: چه كسي بايد از تصميم باخبر شود؟ چه تصميمي بايد گرفت؟ چه كسي بايد تصميم بگيرد؟ دست به كار شدن وقتي به شكلي مضاعف اهميت مي‌يابد كه كاركنان رفتار، عادات يا نيت‌هاي خود را عوض كنند. سردبير بايد نه تنها از اينكه مسئوليت عمل را به‌درستي ابلاغ كرده اطمينان يابد، بلكه بايد از اين نيز مطمئن شود كه كاركنان زيردستي كه مسئوليت پذيرفته‌اند، توانايي اجراي آن تصميم را دارند.
6.پس‌فرست‌هاي جمع‌بندي شده مي‌تواند نشان‌دهندة اعتبار و تأثير تصميم‌ها در جريان پديده‌ها باشد. گزارش‌ها، آمار و بررسي‌ها، شيوه‌هاي مرسوم سردبيران براي آزمودن تصميم‌ها به شمار مي‌رود. اين پس‌فرست‌ها سردبير را در سنجش نتايج عمليِ عملكرد مورد انتظار او ياري مي‌دهد.
تصميم را انسان مي‌گيرد و انسان خالي از خطا نيست. هر چه كوشش كند، بسياري تصميم‌ها اعتبار طولاني ندارند. اين احتمال را بايد جدي گرفت كه حتي بهترين تصميم‌گيري‌ها مي‌تواند نادرست باشد و تصميم‌هايي كه كسي فكر مي‌كند تأثير قاطعي در پي دارد، ممكن است بي‌حاصل از كار درآيد.

نظارت

يكي از پنج كاركرد مهم مديريت، كنترل و نظارت است. نظارت جرياني است كه سردبير به كمك آن كاركردهاي ديگر مديريتي را زيرنظر مي‌گيرد. بدون يك رويه نظارتي مؤثر، رسيدن به اهداف مربوط به كاركنان خبر، براي سردبير با توفيق كمي همراه مي‌شود.
جريان برقراري يك شيوة نظارت، براي سردبير كاملاً سرراست است: قدم اول در نظر گرفتن معيارهايي است كه به كمك آن بتوان كاركرد كاركنان را سنجش. قدم دوم سنجش كاركرد كاركنان هنگام اجراي كارها است. سومين قدم حذف يا تصحيح كاركردهايي است كه با معيارهاي در نظر گرفته‌شده مطابقت نمي‌كنند. اين كار قلب جريان بازبيني كاركردها به حساب مي‌آيد.
سردبير براي نظارت بر كاركنان خبري مي‌تواند از راه‌هاي مختلف بهره گيرد:
نظارت پيشگيرانه. اين نام ديگري براي «شرح وظايف» است كه به كارهاي تحريريه ربط مي‌يابد. مثلاً شرح وظيفة دبير امور شهري توضيح كارهايي است كه برعهده اوست؛ يعني مسئوليت‌ها و محدودة نظارتي او. نيز اين شرح وظيفة جايگاه دبير امور شهري در سلسله مراتب تحريريه را روشن مي‌كند. شرح وظيفه كمك مي‌كند كوشش‌ها تكرار نشود و از برخوردهاي ممكن سازماني پيشگيري مي‌كند.
نظارت تشخيصي. نظارت تشخيصي به سردبير مي‌گويد چه كاري به غلط اجرا شده است، بدون ذكر علت. گزارش‌هاي تيترمحور در شيوة ويرايش رايانه‌اي نوعي نظارت تشخيصي به شمار مي‌رود. اين شيوه نشانگر نظارت بر كيفيت كار مصحح روزنامه (كه تيتر را انتخاب مي‌كند) است كه تيتر مناسبي برگزيده باشد.
گزارش ماهانة بودجه خود شكلي از نظارت تشخيصي است كه به سردبير مي‌گويد هزينه‌هاي تحريريه چگونه از بودجة كلي روزنامه تخطي مي‌كند.
نظارت از روي پس‌فرست‌ها. ارزيابي يك طرح اجرا شده اين امكان را مي‌دهد تا مدير، تجربه‌ها و ملاحظه‌هاي آن را براي اجراي طرح‌هاي آينده به كار گيرد و اين خود نظارت از روي پس‌فرست خوانده مي‌شود. مثلاً سردبير از خبرنگاران همكار مي‌خواهد تا ارزيابي خود را از پوشش خبري يك حادثه سقوط هواپيما كه ديگر خبرنگاران روزنامه تهيه كرده‌اند، اعلام كنند. بنابراين، پيداست اين نظرها تأثيري بر آن پوشش خبري نخواهد داشت، زيرا حادثه اتفاق افتاده و خبرها و گزارش‌هاي آن انتشار يافته است. با اين همه، گردآوري اين نظرها در پوشش خبري حادثه بعدي براي كاركنان مفيد خواهد بود تا مؤثرتر عمل كنند.
به‌طور كلي نظارت و كنترل وقتي سودمند است كه كاركنان خواستار آن باشند. آنان بايد قانع شده باشند كه نظارت‌ها عادلانه و بي‌طرفانه صورت مي‌گيرد تا در اجراي آن مشاركت كنند. كنترل همه جانبه يا كنترل و نظارت‌هايي كه نوعي قضاوت و گزينش در پي دارند، ممكن است منجر به بي‌نتيجه شدن و عقيم ماندن بشوند يا به بي‌انگيزه كار كردن بينجامند. يك مدير خبر كه در كار تغيير يا بازنويسي همة تيترهاي صفحات پافشاري مي‌كند و قصد دارد نظر خو را به ديگران تحميل كند، نوعي نظارت را بر ديگران تحميل مي‌كند كه در واقع عادلانه و لازم نيست.
كاركنان تحريريه همواره با تعدادي نقطه نظارت جدي مواجه‌اند. مثلاً تمام خبرهاي ملي يا بين‌المللي را دبير بين‌الملل پيگيري و جمع‌آوري مي‌كند. اين خود يك نقطه نظارت جدي به شمار مي‌آيد كه به دبير بين‌المللي اجازه مي‌دهد تا گزينشي قابل قبول از رويدادهاي بسيار مهم براي سردبير تدارك ببيند. پيداست كه كاركرد گروه بين‌الملل نشان مي‌دهد گروه‌هاي خبري ديگر تا چه حد در پوشش حوزة خبري خود موفق بوده‌اند. نقطه نظارت ديگر در واحد تصحيح نهفته است، زيرا همة خبرها از مسير اين واحد به حروف‌چيني مي‌رسند. دبير واحد تصحيح نمي‌تواند اجازه دهد متن خبرها در زماني عرضه شوند كه وقت كافي براي رسيدن به چاپخانه نمانده باشد. دبيري كه مي‌خواهد دليل به موقع نرسيدن خبرها به صفحه‌آرايي را بداند، مي‌تواند از اين نقطه‌هاي نظارت استفاده كند تا بداند قصور كدام گروه‌ خبرنگاران در مجموعه موجب اين نقص‌ها مي‌شود. با اين همه، اگر خبرنگاران در زمان مقرر مطالب خود را به واحد حروف‌چيني و صفحه‌آرايي نرسانند، سردبير بايد با نظارت بيشتر و گسترده‌تر مشكل را حل كند. اگر دبير شوراي تحريريه وظيفه خود را به شكل مؤثر اجرا كند و بتواند به‌درستي افزايش يا كاهش شمارگان روزنامه را تخمين بزند، اما مشكل سروقت نرسيدن مطالب همچنان در ميان باشد، سردبير بايد هزينة اضافي ايجاد نقطه‌هاي نظارت بيشتر را متقبل شود. مثلاً اگر سردبير مقرر كند كه گزارشگران گزارش‌هاي خود را پانزده دقيقه زودتر به بخش فني روزنامه بدهند، برخي گزارشگران شايد مجبور شوند كار خود را زودتر آغاز كنند. به همين سبب نياز به اضافه كاري داشته باشند و روزنامه مجبور باشد دستمزد بيش‌تري بپردازد. بنابراين سردبير مجبور است از ميان دو گزينة سرموقع رسيدن صفحه‌ها به چاپخانه و پرداخت دستمزد بيشتر، يكي را برگزيند. يا آنكه در پي يافتن راه ديگري براي تأمين يكي از اين دو نظر باشد.
شايد سردبير كشف كند كه كمبود اطلاعات به اين دليل است كه نقطه نظارت واحد تصحيح درست عمل نمي‌كند. متن‌هاي خبري كه از سوي دبيران خبر تحويل مي‌شود، ممكن است از واحد تصحيح عبور نكند. بنابراين دبير شورا يكباره با متن‌هاي متعدد يا پرحجم براي گنجانيدن در صفحه مواجه مي‌شود. دبير شورا ناچار برخي از متن‌ها را كوتاه يا حذف مي‌كند و بقيه را به واحد صفحه‌آرايي مي‌سپارد تا آماده شود. به اين دليل كار در آن واحد به كندي پيش مي‌رود. با آگاهي از اين مشكل سردبير بايد دستور جديدي در مورد حجم لازم براي خبرها و گزارش‌ها صادر كند. نظارت خوب و درست بر داشتن اطلاعات تكيه دارد كه دستيابي به آن، به اندازة دستيابي به دقت خبري، وقت‌گير خواهد بود. وقتي خبر يك رويداد بسيار مهم درست در دقايق بستن نهايي روزنامه از راه مي‌رسد، لازم مي‌شود همة دبيران در ظرف چند دقيقه تصميم بگيرند دستگاه چاپ را نگه دارند يا بگذارند با سرعت چاپ كند.
دبيراني كه ناچارند چنين تصميمي بگيرند نياز به همفكري و ياري كاركنان زيردست خود دارند كه فوري برآوردي از اهميت و فوريت آن خبر تازه عرضه كنند و روشن سازند كه با توجه به چنين اطلاعاتي لازم است جريان چاپ متوقف شود يا نه. چنان تصميمي، نياز به چنان كمك فكري دارد.
نظارت و كنترل در روزنامه‌هاي كوچك قابليت اجراي مؤثرتري دارد. در روزنامه‌هاي بزرگ با چند سطح مدير كه جريان مسئوليت پيچيده و درهم تنيده است، اين كار دشوارتر صورت مي‌گيرد. هرگز نبايد يك برنامة كنترل با برنامة ديگر در پي هم اعمال شود. به‌جاي آن توصيه مي‌شود معيارها و مباني مختلف نظارت به صورت ظريف سنجيده شود تا با اين كار از پيچيدگي، بلاتكليفي و دوباره كاري جلوگيري شده باشد.

خلاصه

مديريت، پنج قاعده اساسي دارد: طراحي، سازمان‌دهي، تدارك نيروها، هدايت و كنترل و نظارت. هر يك از اين پنج قاعده، نقش قاطعي در مديريت تحريريه خبر دارد.
در جايگاه يك طراح، سردبير توان خلاقيت و قضاوت دربارة عملكرد آينده را مشخص مي‌كند. طرحي كه او مي‌ريزد، بايد براي همة جريان‌هاي موجود بنيان‌هايي پديد آورد. طراحي راهبردي با هدف‌هاي درازمدت و يك دوران اجرا براي رسيدن به اين هدف‌ها درگير مي‌شود. طراحي موردي بر هدف‌هاي فوري و كوتاه مدت متمركز است و اغلب بر پديده‌هاي اجرايي مربوط به رسيدن روزنامه به هدف‌هاي راهبردي اتكا دارد.
بودجة عملياتي ابزار كارآمد و با ارزشي در كار طراحي است كه سردبير را در كاربرد هر چه مؤثرتر پولِ در دسترس براي رسيدن به هدف‌ها ياري مي‌دهد.
موانع طراحي را مي‌توان با تكيه بر چهار اصل از ميان برداشت: الف. طرح‌ها بايد واقع‌گرايانه باشند. ب. طرح‌ها بايد مشخص و معلوم باشند. ج. طرح‌ها بايد مهلت و فرصت اجرا داشته باشند. د. بقيه همكاران بايد در اجراي طرح‌ها مشاركت كنند.
تصميم اگر به عمل و حركتي ختم نشود، تصميم نيست؛ در بهترين حالت مي‌توان آن را «نيست» ناميد. پيتر اف. ردوكر نويسنده كتاب‌هايي در زمينه مديريت، شش‌گام را در جريان تصميم‌گيري مؤثر مي‌داند: (Drucker, 1983: 464-75)
1.موضوع را طبقه‌بندي كن. موضوع، مشكلي ماندگار يا پديده‌اي گذر است؟ پاسخ به يك پرسش اساسي را بايد در يك نقش، يك زمينه يا يك معيار جست‌وجو كرد. يك پديدة استثنايي وقتي قابل بررسي مي‌شود كه ظهور كند. طراحي پرسش خبري بودجة شهر در شوراي شهر، موضوعي ماندگار است. همان‌طور كه طراحي پرسش خبري يك سيل كه در صدسال اخير بي‌نظير بوده، موضوعي است گذرا اما بي‌نظير.
2.مشكل را تعريف كن. وقتي يك موضوع از نظر ماندگاري يا بي‌نظير بودن طبقه‌بندي شد، تعريف اينكه چه چيزي در آن موضوع، مخاطره‌آميز و چه چيز عادي است، تا حدودي آسان مي‌شود. اگر تعريف نادرست يا ناقص باشد، حركت‌هايي را موجب مي‌شود كه راه حل غلطي را در پي مي‌آورد. آزمودن تعريف به كمك نكته‌ها و اطلاعات موجود بهترين ضامن درستي آن است.
3.مشخص كن كه تصميم بايد به اجراي چه چيزي بنيجامد. هر تصميم بايد حداقلي از هدف، ديدگاه يا وضعيت را شامل شود. محدودة اين مشخصه‌ها، همان‌گونه كه موضوع يا مسئله تغيير شكل مي‌دهد، ممكن است دگرگون شود. مهلت پايان زمان صفحه‌آرايي در تحريريه نتيجة يك تصميم‌گيري ماندگار و ديرپاست كه بايد به شروع كار دستگاه چاپ در موعد پيش‌بيني شده منجر شود. اگر دستگاه رايانه از كار بيفتد و حروفچيني غيرممكن شود، محدودة اين زمان‌بندي درهم مي‌ريزد. بنابراين هدف اكنون تدبير وسيله‌اي است كه با آن بتوان صفحه را آماده كرد؛ گرچه اين تدبيرِ عقب انداختن زمان روشن كردن ماشين چاپ باشد.
4.در پيِ گرفتنِ يك تصميم «درست» باشيد؛ نه يك تصميم قابل قبول. تصميم و به‌طور معمول حاصل فرآيند مصالحه است. سردبير مي‌تواند ميان مصالحة درست و مصالحة نادرست تفاوت قائل شود. اين كار از طريق تشخيص تغيير در محدوده‌هاي مشخص حاصل مي‌شود. وقتي يك رويداد ناگهاني مثل خرابي رايانه پيش مي‌آيد و سردبير اطلاع دارد كه راهي غير از چاپ روزنامه نيست، ممكن است به اين تصميم برسد كه از صفحه‌آرايي صفحه‌هاي آماده نشده صرف‌نظر كند و روزنامه را با چهار يا هشت صفحه كمتر انتشار دهد و از خير صفحه‌آرايي بخش‌هاي ديگر بگذرد. اين نوعي مصالحه به شمار مي‌آيد. (گذشت سردبير از موضوع هميشگي مبني بر كامل بودن صفحه‌هاي يك شمارة روزنامه و حذفِ چهار يا هشت صفحه شامل مطالب بر زمين مانده به منظور نجات بقيه صفحه‌ها و انتشار به موقع روزنامه براي استفاده خوانندگان است). در واقع سردبير ميان دو گزينه، مصالحه برقرار كرده است.
5.براي اجراي يك تصميم از سوي ديگران، نتيجة كار را در نظر بگير. تبديل يك تصميم به يك عمل مؤثر به‌طور معمول، دشوارترين و وقت‌گيرترين بخش يك جريان است. در عين حال يك تصميم تا وقتي در اجزاي خود عملي نباشد، تصميم تأثيرگذاري نيست. در مثال بالا اگر سردبير در شرايط خرابي رايانه درگير تدارك دستورالعملي براي تجديدنظر در مضمون روزنامه باشد و در همان حال عيب دستگاه رفع شود، كاركنان فوري جريان بستن صفحه‌هاي عادي را پي مي‌گيرند و روزنامه به شرايط هميشگي باز مي‌گردد. در اين حال روش كاستن از صفحه‌هاي روزنامه، ديگر معتبر نيست؛ بلكه نيت (عمل نشده) مناسبي بايد تلقي شود.
تغيير در كيفيت يك تصميم براي اجرا، نيازمند پاسخ به چند پرسش است: چه كسي بايد از تصميم باخبر شود؟ چه تصميمي بايد گرفت؟ چه كسي بايد تصميم بگيرد؟ دست به كار شدن وقتي به شكلي مضاعف اهميت مي‌يابد كه كاركنان رفتار، عادات يا نيت‌هاي خود را عوض كنند. سردبير بايد نه تنها از اينكه مسئوليت عمل را به‌درستي ابلاغ كرده اطمينان يابد، بلكه بايد از اين نيز مطمئن شود كه كاركنان زيردستي كه مسئوليت پذيرفته‌اند، توانايي اجراي آن تصميم را دارند.
6.پس‌فرست‌هاي جمع‌بندي شده مي‌تواند نشان‌دهندة اعتبار و تأثير تصميم‌ها در جريان پديده‌ها باشد. گزارش‌ها، آمار و بررسي‌ها، شيوه‌هاي مرسوم سردبيران براي آزمودن تصميم‌ها به شمار مي‌رود. اين پس‌فرست‌ها سردبير را در سنجش نتايج عمليِ عملكرد مورد انتظار او ياري مي‌دهد.

تصميم را انسان مي‌گيرد و انسان خالي از خطا نيست. هر چه كوشش كند، بسياري تصميم‌ها اعتبار طولاني ندارند. اين احتمال را بايد جدي گرفت كه حتي بهترين تصميم‌گيري‌ها مي‌تواند نادرست باشد و تصميم‌هايي كه كسي فكر مي‌كند تأثير قاطعي در پي دارد، ممكن است بي‌حاصل از كار درآيد.

* اين مقاله ترجمه فصل ششم كتاب زير است: