کارآفرینی  در روابط عمومی

 این تحقیق  حاصل یک فعالیت دانشجویی است که جهت بهره برداری کاربران ارائه می گردد.

 فهرست مطالب

مقدمه : 3

پیشرفت در رقابت و حرفه تان شامل 7 مرحله اساسی می باشد: 4

بررسی : 7

شناخت : 8

راز موفقيت كارآفرينان. 9

1- تمايل و علاقه. 10

2- مثبت انديشي.. 11

3- مسئوليت پذيري و تعهد. 11

4- شكيبايي.. 12

5- پشتكار. 12

چرا جوانان از كارآفريني مي ترسند. 12

1-گرایش استراتژیک.. 18

نمودار شماره 1. 19

فشارهای وارده. 19

پایبندی به فرصت.. 21

تخصیص منابع. 24

نمودار شماره 3. 25

تسلط بر منابع. 28

متولی.. 30

تسلط بر منابع. 30

مروج. 30

ساختار مدیریت.. 32

چکیده مطالب.. 35

منابع و مراجع : 38

 مقدمه :

زمانی که شما تجارت خودتان را آغاز کردید و آماده اید تا به جهان یا همسایگان خود را نشان دهید وقت آن است که روابط عمومی را به فهرست مهارت های کارآفرینی خود بیفزایید. درک نقش روابط عمومی و مسایل مربوط به آن از عوامل ضروری موفقیت است.

   روابط عمومی در واقع روابط بین انسان هاست و یک ... جنبه انتقادی در پیشرفت تجارت شما محسوب می شود. این در واقع تصویر هر روزه شماست که با هر کسی مواجه می شوید. این در رابطه با شما و شرکت شمااست که بر اساس نظم خاصی به نیرویی در انظار عمومی تبدیل می شود.

   روابط عمومی که بر عهده خود شماست می تواند عامل اساسی در پیشرفت تجارت شما محسوب شود و کمک تان کند بدون متحمل شدن هزینه گزاف خود را به دیگران بشناسانید.

       پیشرفت در رقابت و حرفه تان شامل 7 مرحله اساسی می باشد:

مرحله اول: شامل این است که دریابید شما چه کسی هستید، چه کاری انجام می دهید و چگونه این را به جالب ترین و کوتاه ترین روش ممکن بیان می کنید. ممکن است موقعیت هایی نظیر شبکه سازی وجود داشته باشد جایی که شما فقط 30 ثانیه وقت دارید تا خودتان را معرفی کنید. تا آن جایی که لازم است وقت صرف تمرین برای معرفی خود کنید تا این که از شیوه مثبت، قوی و مطمئن پیروی کنید.

   اگر در رابطه با چیزی که باید پیشنهاد دهید اطمینان داشته باشید این اطمینان در دست دادن، طرز نگاه و تن صدای تان (حتی در ارتباط تلفنی) دیده می شود. به همین نسبت کیفیت و تصویر از هر مطلبی که شما به صورت اعلامیه، نامه و کارت تجارت ارایه می کنید مهم است چرا که به خاطر داشته باشید که موفقیت می آورد و اولین تاثیرات عمده آن این است که در رابطه با شما و تجارت تان بسیار صحبت خواهد شد.

   اکنون که شما موثرترین پیام ممکن را اشاعه داده اید، مرحله دوم این است که فاکتور اوه اه (ooh- ahh) را تعیین کنید. چیزی که در رابطه با شما، محصولات تان و یا شرکت تان است و سبب می شود تا مردم به «اوه اه» - به من بیشتر بگو - رجوع کنند.

   این مهم است که متوجه شوید که چرا شما از دیدگاه رسانه های گروهی خبرساز شده اید؟ چگونه محصولات شما به مردم کمک می کند و یا خدمت شما چه ارزش و سودی ارایه می دهد؟ به محض این که شما با فاکتور اوه اه (ooh- ahh) آشنا شوید می توانید شروع به خلق مطالبی کنید که منجر شود تا موضوع شما در رسانه های گروهی خاصی که شما آرزوی جلب توجه آن را داشته باشید چاپ شود و این راهنمایی می کند تا به مرحله سوم برسیم که برای مشخص کردن شنوندگان و بینندگان شما و به وجود آوردن فهرست رسانه های گروهی است. فهرست شما حتما باید به وسیله نوع محصول و سرویس دهی تعیین شود. این که آیا شما یک شرکت محلی، ملی یا بین المللی هستید؟ و در چه بازارهایی برای رشد خود تاکید می ورزید؟ اگر شما یک شرکت محلی باشید سعی می کنید بر روی رسانه های محلی متمرکز شوید. از طرفی دیگر، اگر رشد ملی را دنبال می کنید شما بیشتر مایلید تا به بررسی روزنامه های مهم دیگری از قبیل روزنامه وال استریت ژورنال، انتشارات کارآفرینی از قبیل فورچون، یا INC  یا مجلات ویژه ای از قبیل خانه داری خوب یا سلامت بشر بپردازید. مجلات مربوط به فروش و تجارت منبع خوب دیگری برای حرفه و تخصص تان می باشد. همچنین منابعی نیز برای تهیه فهرست رسانه های گروهی از قبیل بیکن در شیکاگو و United way وجود دارد. این مهم است تا با همه رسانه های گروهی که شما با آن ها در ارتباطید آشنا شوید.

   در مرحله چهارم وقت آن می رسد تا مطلب مطبوعاتی را به طور ساده در یک صفحه و در 3 تا 4 پاراگراف بیاوریم که مطلب شما را به روشنی بیان می کند و این مهم باید خوب انجام پذیرد تا بتوانیم به سرعت توجه رسانه های گروهی را جلب کنیم. پاراگراف اول حاوی عناصر خبری مانند چه کسی، چه چیزی، کی، کجا، چرا و چگونه شروع شده و در پایان پاراگراف اول با عبارت «برای کسب اطلاعات بیشتر با ... تماس بگیرید» همراه است. تکنیک های جلب توجه شامل دادن آماری است که نشان می دهد که شنوندگان و خوانندگان آن ها به این اطلاعات نیاز دارند که موجب ارتباط آن ها با حوادث اخیر یا اخبار تجاری می باشد.

   پاراگراف دوم ممکن است شامل این باشد که زندگی نامه ای را به صورت سریعی بگوید و یا شامل اطلاعات اضافی باشد. پاراگراف سوم شامل نقل قولی از بهترین منبعی که می توانید پیدا کنید می باشد. همیشه بهتر است به منظور ستودن خود از گفته های شخص دیگری استفاده کنید. بعضی اوقات نشریات فقط از پاراگراف اول استفاده می کنند بنابراین باید شامل تمام اطلاعات مناسب باشد.

   مطالب مطبوعاتی باید در بالای صفحه نوشته شود. در قسمت بالای ستون سمت چپ باید «برای منتشر کردن فوری» نوشته شود. در قسمت فوقانی سمت راست باید اطلاعات در رابطه با تماس نگاشته شده باشد و نام و شماره تلفن روزنامه نگار شما «یا خود شما» در آن جا ذکر شود. قطعا مطمئن باشید که صددرصد از لحاظ دستور زبان، ... ، تلفظ، هجی کردن و اسم ها صحیح ... است.

   مرحله 5 شامل خلق ابزار کار رسانه گروهی است که حاوی یک نسخه از مطالب مطبوعاتی علاوه بر اطلاعات دیگر می باشد. این به منظور به وجود آوردن علاقه برای مطبوعات به کار می رود تا رسانه ها یک مطلب کامل بسازند و یا شما را در صحنه تلویزیون یا رادیو نشان دهند. مهم است تا بدانید که هر کدام از انواع رسانه های گروهی نیازها و خوانندگان و بینندگان ویژه خودش را دارد. واضح است که تهیه کنندگان تلویزیون از شگرد ابتکاری تصویری جهت جلب توجه مخاطبان استفاده کنند و بنابراین شما باید از تصاویر واضح و تصاویری که به راحتی قابل تولید می باشد استفاده کنید.

بررسی :

رادیو بیشتر علاقه مند است تا با استفاده از شگرد ابتکاری لفظی به بیان مطالب شما بپردازد. همان طور که شما در آغاز رقابت روابط عمومی تان بر روی پیام کوتاه مدت خود کار کرده اید حالا نیازمندید تا بر روی بهره برداری بهینه از تصویر کار کنید. چه طور مطالب خودتان رابه بهترین نحو ممکن بیان می کنید؟ تا هر بیننده ای بتواند خودش را جای شما بگذارد و به وسیله آن شناخته شوند و آن را در زندگی شخصی خودشان به کار گیرند؟ این امر همچنین باید جالب باشد و برای خوانندگان و بینندگان سود و ارزشی فراهم آورد. همچنین باید بروشوری از سابقه شرکت به...همه گزارش های که با قلم شما نوشته شده و هرگونه مطالب دیگری در رابطه با روابط عمومی باشد برای معرفی خود تهیه کنید.

   جلب توجه امیر ضروری است. این مهم نیازمند انتخاب دقیق رنگ های جذاب برای پوشه علاوه بر محتوای آن می باشد. کیفیت بسیار مهم بوده، بنابراین نباید آن را دست کم گرفت. باید توجه داشته باشید که باید دارای جلدی برجسته بوده و یا از برچسب آرم استفاده شود. یک پوشه با ضمیمه بیزنس کارت انتخاب کنید و متنی واضح که به راحتی قابل خواندن باشد و همچنین کیفیت کاغذ را انتخاب کنید.

شناخت :

   حالا که ابزار کار را جمع کردید زمان آن است تا به مرحله ششم وارد شوید. از قرار معلوم شما فهرست رسانه های گروهی را تهیه کرده اید. اکنون به بحرانی ترین قسمت آمده اید. آن را ... پیگیری کنید، پیگیری کنید، پیگیری کنید. چرا که ممکن است تلفن زنگ نزند. این بستگی به شما دارد که تماس بگیرید. با گفتن «سلام، اسم من...» آغاز کنید و صحبت خودتان را در عرض 10 ثانیه شروع کنید. شگرد ابتکاری خود را به خاطر داشته باشید و آن را در 30 ثانیه و یا کمتر بیان کنید چرا که شما خبرساز هستید. قاعده عملی مناسب در تماس های follow up برای شرکت های ملی، مدت یک هفته و برای شرکت های محلی 3 تا 4 روز و یا یک یا دو روز برای ایمیل زدن می باشد. ممکن است شما بخواهید یک خلاصه یک صفحه ای بنویسید  تاوقتی که تماس می گیرید از آن به عنوان راهنما استفاده کنید. این نوشته باید شامل این باشد که شما که هستید، چرا خبرساز شده اید و چه طور محصول و خدمت شما به مردم سود و منفعت می رساند؟ مرحله هفتم شامل هفت مورد تذکر زیر می باشد که به شما کمک می کند تا در 365 روز سال تبلیغ موثری بیافرینید. اگر نکات زیر را دنبال کنید در جلب توجه رسانه های گروهی موفق عمل خواهید کرد:

·       هر چند دفعه که ممکن است تماس های خصوصی برقرار کنید.

·       همواره بیزنس کارت و اسناد و مطالب را به همراه خود داشته باشید.

·       بدانید که چه چیز خاصی در مورد شما وجود دارد که برای رسانه ها مهم است و شما از رسانه های گروهی چه استفاده ای می کنید.

·       آن رسانه ای که شما با آن صحبت می کنید را بشناسید. همیشه قبل از این که به این کار بپردازید برنامه ای را از سوی آن رسانه ببینید یا بشنوید.

·       برای مصاحبه آماده باشید. ممکن است قبل از این که شما با آن ها تماس بگیرید آن ها با شما تماس بگیرند.

·       تصویر خودتان را ثابت نگه دارید و مطمئن باشید که تمام مطلب شما منعکس کننده تصویری است که شما می خواهید به تصویر بکشید.

در فعالیت های اجتماعی و شهری شرکت داشته باشید و به دیگران کمک کنید تا با استفاده از شبکه، تجارتی را آغاز کنند.

راز موفقيت كارآفرينان

چه چيز يك كارآفرين موفق را از يك بازرگان متوسط متمايز مي كند ؟

آيا مسئله شانس در ميان است يا اين كه يك ايده قابل توجه و متفاوت و يك نقشه استراتژيك اين كاميابي را به دنبال مي آورد ؟ البته واضح است كه اين عوامل براي اين كه به موفقيت يك طرح تجاري يا يك كسب و كار منجر شوند ، راه درازي در پيش دارند اما اين عوامل به موفقيت يك « شخص » در كسب و كار ربطي ندارند . هر كارآفرين موفق پنج ويژگي دارد كه او را از ساير رُقبا متمايز مي كند و موفقيت او را در حالي كه ديگران ناكام مي شوند ، تضمين مي كند . اين ويژگي ها در كار صاحبان مشاغل تأثير مي گذارد و باعث مي شود كه آنها در كار خود پيشرفت كرده موفق شوند . اين خواص نه تنها باعث مي شود كه به عنوان يك مبتكر خلاق معرفي شوند بلكه همگان آنها را به عنوان مديري توانا كه توانايي رهبري يك شغل را دارد ، مي شناسند .

اين ويژگي ها در زير آورده شده است :

1- تمايل و علاقه

براي اينكه در يك شغل جديد موفق شويد بايد خواست و علاقه و كششي قوي داشته باشيد كه از يك شغلي كه د درآمد متوسطي دارد در بياييد ، ديگر به شما امر و نهي نكنند و بتوانيد ايده ها و ابتكارات خود را به اجرا درآوريد. ميل قوي يك كارآفرين براي به اجرا در آوردن و محقق كردن ايده ها و دستيابي به يك موفقيت حرفه اي ، بزرگترين انگيزه اي است كه او را به خلق يك شغل جديد وا مي دارد . اين انگيزه او را در راه كسب موفقيت ياري مي كند و در كسب و كارش منعكس خواهد شد .

2- مثبت انديشي

كارآفرينان نسبت به كار ، زندگي و خودشان ديدي مثبت دارند . آنها هرگز تسليم نااميدي و شكست نمي شوند . يك كارآفرين به فكر آينده است و هرگز در گذشته زندگي نمي كند ، يك فرد خوش بين ومثبت انديش از موقعيت هايي كه به چشم ديگران مانع و سختي است ، استفاده بهينه مي كنند . آنها ذهن خود را از دام نااميدي و بدبيني مي رهانند تا فكر و مغزشان براي خلق ايده هاي جديد ، تصور موقعيت هاي تازه و گسترش و توسعه كارشان آزاد باشد .

3- مسئوليت پذيري و تعهد

براي نيل به موفقيت بايد براي سخت كاركردن و بناي يك كسب و كار جديد از ابتدا ، آماده باشيد و مسئوليت اين كار را قبول كنيد . بايد نسبت به باورها و خواسته هاي خود متعهد بوده و نسبت به كارتان ، كارمندانتان و ايده هاي شغلي احساس تعهد كنيد . اين تعهد و مسئوليت پذيري تلاش و سخت كوشي را به همراه مي آورد و در پس تلاش موثر موفقيت و كاميابي خواهد بود .

4- شكيبايي

صبر و تعهد در كنار هم قرار مي گيرند و كارآفريناني كه با شكيبايي تمام روزها و ساعت هاي متمادي كار مي كنند ، هنگامي كه موفقيت به رويشان لبخند زد ، مزد اين مقاومت و شكيبايي را خواهند گرفت .

5- پشتكار

هيچ چيز قابل پيش بيني نيست و بدون تغيير به دست نمي آيد . هنگامي كه مشكلي سر راهتان قرار گرفت يا در رسيدن به اهدافتان موفق نشديد ، بايد در به نتيجه رساندن ايده ها ، عقايد و خواسته هايتان پشتكار داشته باشيد و سخت كار كنيد و بر نيل به موفقيت تمركز كنيد . با صبر و پشتكار نتايج دلخواه به دست خواهد آمد

چرا جوانان از كارآفريني مي ترسند

جوانان معمولاً به خاطر ترس از شكست و ناكامي و نداشتن سرمايه يا فشاري كه روي آنهاست ، يك كار مستقل را شروع نمي كنند و محققان بر اين باورند كه مهمترين دليل اين ترس اين است كه الگوي مناسبي از جوانان ندارند كه از آنها پيروي كنند . بررسي كه سازمان انگليسي Enterprise Insight انجام داده درباره اين نكته بحث كرده كه ادبيات كارآفريني در دهه 1980 شروع شده ولي ديگر تغييري نكرده و در آن دوره كارآفرينان قديمي سعي كردند راهي براي نسل بعدي بازكنند . اين سازمان مي گويد كه كارآفرينان جوان اغلب تمايل دارند كه جايگاه خود را در دنيا پيدا كرده و اثري از خود باقي بگذارد اما اين ادبيات كه مناسب دوره كنوني نيست و ترس از شكست و فشاري كه از سوي خانواده ، معلم و دوستان براي پيدا كردن شغل بر جوانان وارد مي شود ، باعث شده كه آنها از محقق كردن ايده هايشان چشم پوشي كنند . در اينجا اين فرض وجود دارد كه اكثر جوانان فاقد مهارت هاي تجاري و كاري هستند از اين رو بايد كسي مستقيماً آنان را هدايت كند و به آنها ياد دهد كه چگونه در اين عرصه فعاليت كنند و سياست گذاران بايد بدانند كه اگر جوانان حمايت شوند و به كارآفريني تشويق شوند بسياري به شروع يك كسب و كار جديد تشويق مي شوند . اين به آن معني است كه بايد شبكه اي منسجم براي جوانان ايجاد شود كه بر تحقق ايده هاي جوانان ، ارتقاي الگوي موجود و خلق فرصت هاي كاربردي و عملي تأكيد و تمركز دارد . اين سازمان همچنين به ايجاد يك استراتژي ملي براي توسعه كسب و كار در ميان جوانان پرداخته است . مدير ارشد اجرايي اين سازمان مي گويد : «ادبيات و مفاهيم دهه 1980 اكنون جوابگوي نيازهاي نسل جوان نيست.» اكنون دو دهه از خلق اين ادبيات گذشته ولي ما هنوز از آن دست برنداشته ايم و از همان كارآفرينان براي توسعه كسب و كار در سال 2006 استفاده مي كنيم . او اضافه مي كند : «البته ما نمي گوييم كه نمي توان از كارآفرينان آن سالها چيزي يادگرفت اما نكته اينجاست كه جوانان بيشتر از افراد هم سن و كساني كه متعلق به نسل خودشان باشند الگو مي گيرند و گفته هاي آنها را بيشتر قبول دارند .» او مي گويد كه نسل جديد افراد جوان كه مشتاقند اثري از خود به جا بگذارند و جايگاه خود را پيدا كنند ، به درستي نمي دانند كه يك «كسب و كار» واقعاً چيست . به گفته اين مدير فرهنگ جوانان تغيير كرده است و ما بايد معني «كسب و كار» را دوباره تعريف كنيم تا براي انگيزه ها و آرزوهاي آنها معني دار و با مفهوم باشد . نبايد از ديدگاهي كه اصلاً مطابق نياز هاي روز نيست به آنها نگاه كنيم . ترس از شكست و نوع سيستم آموزشي باعث مي شود كه جوانان به كارهاي مطمئن كه ريسك آنها كم است تمايل داشته باشند تا به جستجوي فرصت هاي جديد بپردازند . او اضافه مي كند : «ما بايد فرهنگي را رواج دهيم كه جوانان فعالانه در پي محقق ساختن ايده ها و آرزوهايشان باشند.»

در اینجا کوشش می شود تا واژه کارآفرینی تعریف گردد. پیش از آن، چند فرضیه را که پایه های اندیشه ماست، بر می شماریم. نخست آنکه جستجو برای دستیابی به یک تصویر روانشناختی واحد از کارآفرین یا رویکرد سنتی در موضوع بحث راه به جایی نخواهد برد، چه، به ازای یکایک تعریف های سنتی از شخصیت کارآفرین، نمونه های مخالف وجود دارد که نظریه مربوط را بی اعتبار می سازد. همانگونه که از بررسی اجمالی کارآفرینان مشهور بر می آید، اصولاً ما با الگوی رفتاری یا گونه معینی از افراد سرو کار نداریم. جستجوی مدل روانشناختی نیز در تعلیم یا تشویق کارآفرینی مفید نبوده است. صرفنظر از ریشه های روانشناختی روحیه کارآفرینی، بر این باوریم که کارآفرینی در وهله نخست، پدیده ای است وضعی، شرکت ها با توجه به ماهیت فرهنگ و محیطی که ایجاد می کنند، قادرند کارآفرینی را پدید آورده یا نابود سازند. فرض اساسی دوم آنکه تقویت کارآفرینی، بمثابه یک هدف، در جامعه آمریکایی اهمیت حیاتی یافته است. از آنجا که انبوه  فرصت های موجود عموماً مورد بهره برداری قرار گرفته و همزمان با آن، دگرگونی های محیطی به نحو چشمگیری فزونی یافته است، رویکردهای خلاق در مدیریت، ضرورت می یابد. فراوانی فرصت ها، ویژگی دوره سی ساله نخست پس از پایان جنگ جهانی را در ایالات متحده تشکیل می داد که خود در پی گسترش بازارها، سرمایه گذاری فراوان در زیر ساخت های ملی و رشد سریع استقراض پدید آمده بود. در چنین شرایطی، با نابسامان ترین شیوه ها نیز امکلن موفقیت در کسب و کار وجود داشت، اما دیگر چنین نیست. دیگر دستیابی به منابع بین المللی، تضمین شده نیست، تمامی هزینه های کسب و کار که بسیاری از آنها پیش از این پنهان بود، در مقررات دولتی مورد توجه قرار گرفته، رقابت خارجی به استیلای آمریکا در بسیاری از صنایع پایان بخشیده و در دیگر صنایع نیز عمر فراورده ها بر اثر دگرگونی های تکنولوژیک، کاهش یافته است و غیره . مختصر آنکه، امکان احاطه بر محیط پیرامون کسب و کار کاهش یافته و اینک شرکت هایی موفق به شمار می روند که یا قادر باشند نسبت به تغییرات خارج از کنترل خود به سرعت واکنش نشان دهند یا آنقدر نوآور باشند که بر دگرگونی های پیرامون خویش تأثیر بگذارند. فرض اساسی دیگر آن است که: به نظر می رسد شیوه بسیاری از شرکت ها که معمولاً دارای مدیریت خوب هستند، حاکی از رفتار کارآفرینانه است. این شرکت ها در شرایط فراوانی فرصت، رشد کرده، و این فرصتها نیز در آن شرایط کافی بوده است، لکن دیگر تأثیر خود را از دست داده است. انگیزه افراد را پیش از هر چیز، منافع شخصی تشکیل می دهد و افراد منفعت شخصی خویش را بسیار خوب تشخیص می دهند. متأسفانه افراد سازمانهای موجود ما بدون توجه به اهداف سازمان، منافع شخصی خود را دنبال می کنند. همین گرایش است که نگرش هایی کوتاه بینانه و تفکر محدود دیوان سالارانه را پدید آورده است که مطبوعات مردمی بسیار بدان پرداخته اند. شیوه های رسمی سازمانی مانند نظام برنامه ریزی، بودجه بندی ادواری و برنامه های انگیزه ای، بقدر کافی موجب تشویق فرصت گرایی نمی شود. اگر بنا باشد شیوه های کارآفرینی را در شرکت خود پرورش دهیم، لازم است نظام ها و فرهنگ های سازمانی تازه ای را پدید آوریم. با در نظر داشتن این فرضیه های بنیادی کوشیده ایم شمایی کلی از کارآفرینی ترسیم نمائیم.برآن نیستیم تا مدل منحصر به فردی را از موجودی بشری به نام کارآفرین، تشخیص دهیم. بلکه، به بررسی دامنه ای از رفتار انفرادی یا شرکتی و در طیفی می پردازیم که از آنچه آن را "مروج" می خوانیم ( کسی که می گوید من می توانم این کار را انجام دهم) تا متولی( کسی که می گوید من باید از آنچه موجود است محافظت کنم) هم در آن جا می گیرد. در بحث زیر، از این دو گونه غایی، برای مشخص نمودن دو انتهای آن طیف استفاده خواهیم کرد. به هر حال، هویت کارآفرین مانند مروج مربوط می شود، دامنه ای را تشکیل می دهد. به همین صورت، آنکه ما آنرا به دلیل نبودن واژه ای مناسب تر، "مدیر" یا " گرداننده" می خوانیم دامنه ای را که در آن سوی طیف به "متولی" مربوط می شود تشکیل می دهد. به گونه ای که ملاحظه خواهید نمود، رفتار کارآفرینانه و رفتار اداره گرانه با یکدیگر تداخل هایی دارد. افزون بر آن، می توان فرد یا شرکتی را مشاهده نمود که در قبال برخی موضوعات، به شیوه ای "کارآفرینانه" عمل می نماید و در قبال برخی دیگر به شیوه ای "اداره گرانه" در سرتاسر بحث حاضر در پی آنیم تا این دو گونه رفتاری را متمایز ساخته و شیوه هایی را مشخص نمائیم که به موازات رشد شرکت و گذر آن از استیلای محض فردی، موجب پا گرفتن یا از رشد ماندن کارآفرینی می گردد. در اینجا نخست به شیوه های مدور علم در سازمان های رشد یا بنده یا شکوفایی کارآفرینی در شرکت ها می پردازیم. هر جا به آن شیوه های کسب و کار پرداخته ایم، یا مشوق رفتار کارآفرینانه اند یا بازدارنده آن، باید توجه داشت که در سرتاسر  بحث حاضر، فشار در جهت افزایش کارآفرینی در شرکت عمدتاً "برونی" است، حال آنکه عوامل بازدارنده رفتار کارآفرینانه "درونی" می باشد. در نتیجه، ضرورت توسعه آن شیوه های مدیریتی که به پرورش انعطاف پذیری و تأثیرپذیری می انجامد، روشن است. اینک به بررسی پنج بعد اساسی کسب و کار می پردازیم که همواره عناصر مدیریت عمومی را تشکیل داده است. این ابعاد پنجگانه نمایانگر مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری بوده هر یک از آنها بر بعد پیشین خود بنا می شود. توجه به هر یک از مراحل این شمای کلی، در تبیین دینا میسم کارآفرینی اهمیت اساسی دارد.

1-گرایش استراتژیک

نیروی محرکه "مروج" به راستی از فرصتها نشأت می گیرد. گرایش چند شخصی در این بیان او نهفته است که : " من در انتخاب استراتژی " از دریافت خویش از فرصت های موجود در محیط تبعیت خواهم کرد و خود را در تنگنای منابع حاضر گرفتار نمی سازم" . به عکس، نیروی محرکه "متولی" ریشه در منابع دارد و گرایش وی چنین است: " مسئولیتی که در قبال منابع بر عهده من قرار دارد عبارتست از اینکه منابعی را که در داخل سازمان خود بر آنها احاطه دارم، به خوبی اداره کنم". در روش اداره گرانه، ضرورت و احتمالاً بررسی محیط در پی فرصت ها مورد توجه قرار می گیرد، لکن بازهم دچار تنگنای تمرکز متولی گونه بر منابع خواهد بود. من درخت فرصت های خویش را با توجه به منابعی که بر آنها احاطه دارم، می پیرایم تا وقتی که تأکید بر فرصت است: من به جستجوی فرصت خواهم پرداخت، و نقش اداره گرانه بنیادی من آن است که منابع لازم را برای دنبال کردن آن فرصت،به دست آورم. این نظرگاه ها در نمودار شماره 1 بیان شده است.

نمودار شماره 1

همین تمایل است که به یکی از توصیف های سنتی کارآفرینی یعنی فرصت طلبی یا به عبارتی خوشایندتر، خلاقیت ونوآوری انجامیده است. اما کارآفرین لزوماً در پی ایجاد زمینه های نوین نیست چون فرصت را می توان در ترکیبی نوین از ایده های کهنه یا در کاربرد نوآورانه رویکردهای سنتی نیز یافت.

در عین حال مشاهده می کنیم که شرکت ها مایلنددر آن جایی بدنبال فرصت بگردند که منابع آنها قرار دارد. حتی شرکت هایی که کارآفرینانه و با توجه به فرصت ها شروع به کار می کنند، نظر به اینکه منابع به سازمان می پیوندد، اغلب تحت تأثیر منابع موجود، شرکت خود را دنبال می نمایند.

فشارهایی که شرکت ها را به سوی دامنه ای از رفتار کارآفرینانه می راند عبارتند از:

-          کاهش فرصت های موجود: فرصت های موجود قبلی عموماً مورد بهره برداری قرار گرفته است. دیگر امکان ندارد صرفاً با افزودن انتخاب های جدید در مورد فراورده های کهنه، بتوان به کامیابی رسید.

-          دگرگونیها سریع:

·         تکنولوژی: همچنانکه فرصت های کهنه، بی مصرف می شود، فرصت های تازه ایجاد  می کند.

·         اقتصاد مصرف: توان و تمایل پرداخت وجه در قبال فرآورده ها یا خدمات جدید را تغییر می دهد.

·         ارزش های اجتماعی: سبک ها، معیارها و سطح زندگی تازه ای را تعریف می کند.

·         قواعد سیاسی: از راه مقررات زدایی، ایمنی فرآورده ها و معیارهای تازه، بر رقابت تأثیر می گذارند.

فشارهایی که شرکت را وادار می کند که بیشتر "اداره گر" می باشد تا کارآفرین، عبارتند از:

-          قرارداد اجتماعی: مسئولیت مدیران عبارتست از: بهره گیری و به کار انداختن انسان ها، کارخانه، تکنولوژی، و منابع مالی بر حسب ضرورت.

-          ضابطه عملکرد: چند مدیر اجرایی به دلیل دنبال نکردن فرصت ها، اخراج می شوند، و در مقابل چند تن به دلیل عدم تأمین بازده سرمایه گذاری مورد نظر، توبیخ می شوند؟

نوعاً کامیابی در کسب و کار را با توجه به بهره گیری از ظرفیت ها و رشد فروش می سنجند.

-          نظام ها و دوره های برنامه ریزی: در ابتدای یک دوره برنامه ریزی، فرصت از راه نمی رسد و تا پایان برنامه ای سه یا پنج ساله همچنان پا برجا نخواهد ماند.

پایبندی به فرصت

با ورود به بعد دوم، روشن می شود که تعریف کارآفرین به عنوان خلاق یا نوآور،کفایت نمی کند. متفکران نوآوری هستند که هرگز عملاً دست به کاری نمی زنند. لازم است از حد تشخیص فرصت فراتر رفته به تعقیب آن بپردازیم.

مروج کسی است که مایل است در زمانی بسیار اندک، دست به عمل بزند و به فوریت، به تعقیب فرصت بپردازد. مروج ها کم و بیش بر محیط پیرامون خویش تأثیر می گذارند، لکن در دوام پایبندی آنان به تعقیب فرصت ها و نه در توان عمل آنان جای تردید است. تعهدات متلی زمان بر است اما پس از آنکه بر عهده گرفته شد، دائمی خواهد بود. متولی آنقدر آهسته حرکت می کند که گاه ساکن جلوه می نماید. پس از آنکه مستقر شد، تو گویی دیگر در همان حالت خشک می شود. این طیف رفتاری در نمودار شماره 2 نشان داده شده است.

نمودار شماره

2

همین تمایل به این سو و آن سو رفتن های پرشتاب است که سبب شده است کارآفرینان را قمار باز لقب دهند. عمل ریسک پذیری خود به خود به کامیابی نمی انجامد. برای کامیابی کارآفرین مهم تر آنست که قلمرو مورد عمل خود را بشناسند. اینان به سبب آشنایی که با مدیران انتخاب شده خود دارند، قادرند در حین رشد و توسعه، الگوهایی را تشخیص دهند و اعتماد لازم برای به عهده گرفتن عناصر مفقود این الگوها، در طول مسیر، شکل خواهد گرفت. این شناخت زود هنگام است که آنان را قادر می سازد از لحاظ پایبندی به عمل، یک گام از دیگران پیش تر باشند.

فشارهایی که کسب و کاری را به این سوی کارآفرینانه طیف می راند، عبارتند از:

-          عمل گرایی: شرکت را قادر می سازد تا پیش از دیگران به مشتری، کارکنان و منابع مالی، دسترسی یابد. صمیمیت محدود و قابل حصول: به دلیل پر هزینه بودن ورود دیر هنگام، شامل فقدان تکنولوژی و هزینه های قابل رقابت.

-          مدیریت ریسک: شامل مدیریت درآمدهای شرکت به نحوی که بتوان آنها را سریعاً به پروژه های جدید تخصیص داد یا از آنها باز گرفت. به قول جرج برناردشاو: ماجرای عشقی را هر احمقی می تواند آغاز کند، اما به پایان بردن موفقیت آمیز آن، کار نابغه هاست.

-          محدودیت اجزا تصمیم: مستلزم مسئولیت های کمتر است و انعطاف پذیری بیشتر است.

به عکس، رفتار اداره گرانه، بازتاب فشارهای دیگری است:

-          اجزاء متعدد تصمیم: تعداد مسئولیت ها زیاد است و فرآیند پیچیده تر و طولانی تری را در تصمیم گیری ایجاب می نماید.

-          مذاکره پیرامون استراتژی: مصالحه به منظور دستیابی به اتفاق نظر و در نتیجه، تعهدات، بیشتر تطور خواهد بود یا انقلابی.

-          کاهش ریسک: مطالعه و تجزیه و تحلیل به منظور کاهش ریسک، گویای فرآیند تصمیم گیری است.

-          مدیریت قالبی: به منظور اطمینان از تداوم و مشارکت بازیگران موجود، تنها پروژه هایی پذیرفتنی خواهد بود که در قالب منابع موجود شرکت، بگنجد.

تخصیص منابع

ویژگی دیگری که در کارآفرین مشاهده می کنیم عبارت است از: تخصیص چند مرحله ای منابع با حداقل تعهد در هر مرحله یا نقطه تصمیم گیری که در این صورت تراکم منابع وجود نخواهد داشت. مروج با آن سکنات و جنات خاص خویش خواهد گفت: من برای تعقیب فلان فرصت، نیازی به منابع ندارم. یک تنه از پس آن بر می آیم. اما متولی خواهد گفت: چون هدف من، بهره گیری از منابع موجود است، پس از تخصیص نهایی آنها، به پیش خواهم راند.  پرسش این است که: برای تعقیب فرصتی معین، چه منابعی مورد نیاز است؟ همواره میان کفایت تعهدات و توان بازدهی آنها کشاکش وجود دارد. مدیریت این تنش، بخشی از چالش و هیجان کارآفرینی است. بسیاری از کارآفرینان هنگام یادآوری گذشته شغلی خود می گویند، نقطه اوج زمانی فرا    می رسد که آخرین مهره را نیز به میدان فرستاده می دانند که باز هم کافی نیست. در اینگونه مواقع است که خوشبینی، تجربه و شهامت، به عنوان عناصر ضروری کامیابی رخ می نماید. از سوی دیگر طیف، متولی قرار می گیرد که پیش از عمل، با تجزیه و تحلیل دقیق و پس از تصمیم به عمل، با تخصیص منابع سنگین، به رویارویی این چالش می رود.

در یک سوی طیف، شرکت هایی  عظیم الجثه دایناسور مانندی قرار دارند که برای تهیه یک نامه ساده از منشی تمام وقت و دستگاه واژه پرداز استفاده می کنند اما یک کارآفرین خوب ممکن است نامه را شخصاً بنویسد یا ماشین تحریری را از جایی قرض بگیرد. به هر حال نامه به نحوی ارسال خواهد شد. مدیریت کارآفرینانه ایجاب می کند که بیاموزیم چگونه از امکانات کمتر، بهره ای بیشتر بگیریم. نمودار شماره 3 همین معنا را نشان می دهد.

نمودار شماره 3

کارآفرینی در یک نگاه

کارآیی بیشتر با امکانات کمتر، امری ضروری است همچنین لازم است این نکته درک شود که بخش اعظم ریسک موجود در مدیریت کارآفرینانه ناشی از برداشت نادرست از فرصت ها نیست بلکه در تعقیب فرصت بدون منابع کافی نهفته است. از طرفی، یکی از اشتباه های بنیادی شرکت های بزرگ همین تخصیص بیشتر از حدمنابع است. در بررسی های مربوط به مستغلات، نمی بینیم که کسی به دلیل تخصیص تمامی سرمایه خود شکست خورده باشد. شکست هنگامی رخ می نماید که اشخاص به تعقیب فرصت هایی می پردازند که به منابع موجود آن بیش از حد بزرگ است بنابراین اهرم های جبرانی هنگفتی را به کار گرفته اند. اینان چون در نقاط حساسی تصمیم گیری نمی توانند منابع بیشتری را فراهم آورند قربانیزمان و هزینه ها می گردند. در مورد شرکت های بزرگ که مدیریت مایل هست تا برای هر مسئله منابعی را تخصیص دهد به ندرت کار به شکست می انجامد آیا هیچ معلوم نیست که در قبال سرمایه گذاری خود آیا بازدهی هم به دست می آورند یا خیر. سرمایه گذاری بیش از حد، موجب کاهش بازده و در نتیجه کاهش فرصت های آتی می گردد.

در این بعد، چهره کارآفرین نمونه به گونه ای ناپایدار، بی تعهد یا متعهدی موقت جلوه می کند که تصویری است غیر قابل اعتماد. اما در دوران دگرگونی های سریع، همین ویژگی یعنی تخصیص قدم به قدم و مرحله ای منابع، هنگام واکنش نسبت به تغییر، از لحاظ رقابت و بازار و تکنولوژی، یقیناً نقطه قوت خواهد بود. کارآفرین چیزی را ذخیره می کند و در نتیجه قادر است صحنه بازی را به گونه ای در نظر آورد که اجرای چندین نمایش در آن امکان پذیر باشد.

چندین عامل، فرآیند تخصیص منابع را به سوی قلمرو کارآفرینی می راند:

-          عدم امکان پیش بینی منابع لازم: کارآفرین را وامی دارد تا در هر تصمیم گیری، تعهدات کمتری را به عهده گیرد لذا قادر خواهد بود در صورت لزوم، منابع بیشتری را بعداً فراهم آورد.

-          فقدان تسلط دراز مدت: ایجاب می کند تا تعهدات با میزان همخوانی داشته باشد. اگر تسلط بر منابع به موجب نیروهای محیطی، سیاسی یا تکنولوژیکی از میان برود، تخصیص منابع نیز کاهش خواهد یافت.

-          نیازهای اجتماعی: تخصیص چند مرحله ای منابع ما را به فرمول " ای. اف. شوماخر" معروف به " کوچک، زیباست" ، نزدیک تر نموده و تخصیص منابع را متناسب با هدف مورد نظر امکانپذیر   می سازد.

-          ضرورت های بین المللی: فشارهایی که ما را بر آن می دارد تا از منابع انرژی حبان که ایالات متحده در اوایل دهه 1970 مورد استفاده قرار می دارد دیگر موجود نیست.

-          اما  در چارچوب شرکت هایی بزرگ، فشارها در جهتی دیگر، یعنی به سوی تراکم منابع، سوق می یابد که علل آن به قرار زیر است:

-          کاهش ریسک شخصی: به دلیل دسترسی به منابع اضافی، هر گونه ریسک شخصی کاهش          می یابد.

-          انگیزه های تشویقی: منابع اضافی موجب افزایش بازده دراز مدت شده و دوران بی نقدینگی و   بی سوادی را به حداقل می رساند که نوعاً هدف نظام های انگیزشی نیز همین است.

-          بازده مدیریتی: فشارهایی را در جهت کسب نقدینگی و سود یکنواخت ایجاد می کند و این خود موجب تشویق موفقیت های کوتاه مدت و قابل رؤیت می گردد.

-          نظام های تخصیص سرمایه: معمولاً به منظور تصمیم گیری کلی و یکباره، طراحی می شوند و در این روشها فرض بر آن است که تصمیم گیری مناسب، یک بار انجام می گیرد.

-          نظام های رسمی برنامه ریزی: پس از آنکه پروژه آغاز گردید، هر گونه درخواست منابع اضافی سبب می گردد تا مدیران در مرداب تجزیه و تحلیل ها و تأخیر های دیوان سالارانه گرفتار آیند. مدیران با حداکثر تخصیص یکباره منابع از چنین وضعیتی می پرهیزند.

تسلط بر منابع

ذهنیت متولی در مورد تسلط بر منابع می گوید: فقط باید بتوانم منابع را به کار گیرم. " از نظر این اشخاص، کسب و کار ایده آل مانند صندوق پستی است که مردم به آن پول می فرستند. از نظر اینان، هر گونه هزینه بالاسری به معنای، به ازای ارزشی بنیادی، تلقی می گردد. از سوی دیگر، همگان، شرکت هایی را می شناسیم که اعتقاد دارند بر منبعی کنترل کافی ندارند مگر آنکه در تملک آنان بوده یا جزو حساب های دائمی آنان باشد.

کارآفرین ها می آموزند که چگونه منابع دیگر کسان را به خوبی به کار گیرند. اینان در طول زمان پی می برند که به چه منابع اضافی نیاز دارند و این حالت را تصمیم گیری موضوعی و مرحله ای تلقی می نمایند. مدیران خوب همچنین می دانند منابعی وجود دارد که هرگز نباید آن ها را به کار گرفت یا به تملک درآورد. باز هم مثالی از مستغلات می آوریم که جز تعدادی انگشت شمار، دشت به استخدام مهندسی معماری نمی زنند. ممکن است بهترین مهندسان را هم نیاز داشته باشند، اما تمایلی به استخدام وی ندارند زیرا نیاز به این منبع خاص با آنکه ممکن است در موفقیت کسب و کار نیز نقش حیاتی داشته باشد، موقتی است. در مورد وکلای خوب نیز چنین است. در اختیار داشتن اینان به هنگام ضرورت مفید است، اما اغلب شرکت ها احتمالاً قادر نیستند بهترین افراد متخصص امور حقوقی را همواره آماده به خدمت، در اختیار خود داشته باشند. نمودار 4 این بعد را نشان می دهد.

نمودار شماره 4

ظاهر شدن کارآفرین نمونه به عنوان استثمارگر و بهره کشی یا حتی طفیلی، ناشی از این بعد می باشد که کارآفرین در بهره گیری از مهارت، استعداد و ایده های دیگران چیره دست است. وجه مثبت این توانایی در محیط متغیر کسب و کار روز به روز پرارزش تر می شود و در ارتباطی که رضایت طرفین را به همراه داشته باشد، ضرورتاً طفیلی گیری تلقی نمی گرد. فشارهای وارد بر جهت  کارآفرینی عبارتند از:

-          تخصصی تر شدن منابع: ممکن است سازمانی به منبعی تخصصی مثل مهندسی طراحی مدارهای بسیار پیچیده الکترونیکی، وکیل حقوقی در تکنولوژی پیشرفته، یا وسایل تست مدارهای  بسیار ظریف نیاز داشته باشد اما نیاز آن کوتاه مدت باشد. این مؤسسه با بهره گیر از منبع مورد نیاز به جای تملک آن، ریسک و همچنین هزینه های ثابت خود را کاهش خواهد داد.

-          ریسک منسوخ شد: از راه بکارگیری صرف منابع گران قیمت به جای تملک آنها، کاهش می یابد.

-          افزایش انعطاف: هزینه ناشی از ترک شغل،با بهره گیری از منابع، و نه تملک و در اختیار گرفتن آنها کاهش می یابد.

رویکرد اداره گرایانه، زاییده فشارهای وارد در جهت دیگر است، از قبیل:

-          پاداش های ناشی از اختیارات، موقعیت شغلی و پاداش های مالی: در بسیاری از شرکت های با توجه به میزان تملک و تسلط بر منابع تعیین می شود.

-          هماهنگی: سرعت اجرا افزایش می یابد زیرا عامل اجرایی حق دارد بدون مذاکره، اقدام معینی را در خواست نماید.

-          کارآیی: شرکت قادر خواهد بود لااقل در کوتاه مدت، تمامی سود حاصل از عملیات معین را برداشت نماید.

-          عدم تحرک و هزینه تغییر: عموماً بر این باورند که مدیریت خوب ایجاب می نماید تا هسته فنی تولید شوک های بیرون محافظت گردد. این امر مستلزم انبارداری احتیاطی، تسلط بر مواد خام، و تسلط بر کانال های توزیع خواهد بود. تملک باعث ایجاد آشنایی و سلسله مراتب مشخص فرماندهی نیز می شود که با گذشت زمان تثبیت می گردد.

-          ساختار صنعت: برای جلوگیری از غافلگیر شدن بر اثر رقابت، تنلک را ترغیب می نماید.

ساختار مدیریت

مروج مایل است سیر وقایع را از راه تماس های مستقیم با تمامی عوامل اصلی مربوط دریابد. متولی، ارتباط ها را با دیدی رسمی تر با حقوق و مسئولیت های مشخص، و همراه با تفویض اختیارات می نگرد. تصمیم به اجاره و استفاده از منابع ، نه تملک یا استخدام یا استخدام آنها، مستلزم توسعه شبکه رسمی اطلاعات خواهد بود.

تنها در نظام هایی می توان منابع را بر اساس سلسله مراتب سازماندهی کرد که ارتباط ما با منابع بر مبنای مالکیت یا استخدام آنها استوار باشد.  در کسب و کارهای بزرگ شاهد افزایش نیاز به شبکه سازی هستیم زیرا آنجا که تمام عنلصر موفقیت در چارچوب ساختارهای موجود نمی گنجد، سلسله مراتب دیگر کاربرد نخواهد داشت. این سبکه سازی غیر رسمی که زاییده نیاز فوق می باشد اغلب در چارچوب مدیریت ماتریکسی و دیگر تشکیلات کمیسیونی، شکل رسمی به خود می گیرد. این حالت در نمودار شماره 5 نشان داده شده است.

بسیاری بر آن شده اند  تا تمازی میان کارآفرین و اداره کننده تشکیلات را با این  نظر روشن سازند که کارآفرین خوب بودن، خود به خود مدیر خوب بودن را نیز ایجاب می نماید. کارآفرین ها را نوعاً افرادی درونگرا و خود محور می دانند که قادر نیستند به اعمال مدیریت بپردازند. اما مهارت مدیریت برای کارآفرین ضروری می باشد گو اینکه نقش مدیریتی آنان اساساً دگرگونه است. این تفاوت، در نوع گزینش ابزارهای مناسب نهفته است.

چند عامل فشار، موجب افزایش نیاز به مدیریت کارآفرینی می گردد:

-          ضرورت هماهنگی منابع کلیدی اصلی نشده: منجر به ضرورت برقراری ارتباط، ایجاد انگیزه، برنامه ریزی منابع و تسلط بر آنها در بیرون شرکت می گردد.

-          انعطاف: با سازماندهی گسترده و غیر رسمی، به حداکثر می رسد.

-          ناپایداری تسلط مالک: پرسش های کلاسیک درباره حقوق مالکیت و همچنین درباره محدودیت های دولتی، محیطی، بهداشتی و ایمنی، مشروعیت تسلط را خدشه دار می سازد.

-          میل کارکنان به استقلال عمل: محیطی را ایجاد می کند که در آن، کارکنان تمایلی به پذیرش سلسله مراتب، بجای اختیارات ناشی از صلاحیت و نگرش خود، نخواهد داشت.

-          در سوی دیگر طیف، شرکت تحت تأثیر فشارهای وارده، به سمت رفتاری اداره گرایانه تر رانده می شود. این فشارها عبارتند از :

-          - ضرورت تبیین روشن اختیارات و مسئولیت ها: به منظور انجام برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، برقراری ارتباط و تسلط در کسب و کار که روز به روز پیچیده تر می شود.

-          فرهنگ سازمانی: که اغلب ایجاب می نماید تا رویدادها تابع روندی عادی باشند.

-          نظام های پاداش: که عمق و گستره تسلط را تشویق و ترغیب می نماید.

 چکیده مطالب

به منظور خلاصه نمودن مطالب، کلیه ابعاد اصلی را در یک نمودار( شماره 6) جمع بندی کرده ایم. در سرتاسر بحث حاضر، تأکید شد که میان بهترین شیوه های مدیریتی موجود و نیازهای موجود، تنش هایی وجود دارد. راهی به عنوان تنها راه صحیح، خوب، یا بد، وجود ندارد. در اغلب موارد، دلایل ما برای قرار گرفتن در سوی کارآفرینی طیف همانقدر معتبر است که برای قرار گرعفتن در سوی اداره گرایانه آن. ضرورت مبرم در اعمال مدیریت آن است که بدانیم انتخاب هایی وجود دارد و در روی آوردن به آن انتخاب ها هوشمندانه عمل کنیم. یکی از نکات عمده در بحث حاضر عبارت است از توصیف فشارهای وارده در جهت اتخاذ رفتاری متولی گونه که خود ناشی از تملک منابع است. بهترین شیوه های        اداره گرایانه، پیشرفته ترین علوم اداری به موضوع سازمان های بسته می پردازد.

چرا بحث حاضر در شرایط موجود معتبر است؟ جامعه نیازمند آن است که شرکت ها توجه خود را به فرصت ها معطوف سازند، زیرا دگرگونی های محیط، تعهدات تازه و انعطاف پذیری تازه ای را ایجاب می نماید. نقاط قوت به نقاط ضعف بدل گشته و نقاط ضعف به نقط قوت تبدیل شده است. همانقدر به  ایده های نو نیاز هست که به مفاهیم جدیدی از تشکیلات، نظام های اندازه گیری و سنجش، مدیریت پسندیده .

باید پرسید چرا آن شیوه های کارآفرینی که در سوی چپ طیف قرار می گیرد، در عمل، مدیریتی پسندیده تلقی نمی گیرد؟ چه عاملی موجب شکوفایی مدیریت کارآفرینانه می گردد؟ وظیفه ما آن است که به مطالعه آن مفاهیم، مهارت ها، نگرش ها، نظام های مدیریت، و فرهنگ هایی بپردازیم که مقاومت در برابر فشارهای معطوف به رفتار متولی گرایانه را برای مدیران امکانپذیر سازد. از مسیر این فرایند، می توان پی برد که برای پرورش کارآفرینی در جامعه خود چه باید کرد

نمودار شماره 6- شمایی از مدیریت کارآفرینانه

  منابع و مراجع :

·         کتاب شناخت و بررسی روابط عمومی

پدیدآورنده: اداره کل حفاظت محیط زیست استان قم (گردآورنده)، روابط عمومی و مرکز رایانه اداره کل (تهیه کننده)، ستاد طرح تکریم ارباب رجوع (تهیه کننده)

ناشر: سپاس - 22 تیر، 1387

·         کتاب دومین جشن بزرگ تسنیم ( روابط عمومی )

پدیدآورنده: اداره کل روابط عمومی سازمان میراث فرهنگی

ناشر: نشر شهر تهران (وابسته به سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران) - 28 فروردین، 1387

·         کتاب  روابط عمومی چیست

پدیدآورنده: علی اکبر جلالی

ناشر: کارگزار روابط عمومی - 29 دی، 1388

 دایره المعارف روابط عمومی

پدیدآورنده: رابرت لارنس هیث، مریم صالحی (مترجم)، زهرا بابازادگان (ویراستار)، حسینعلی افخمی (ویراستار)

ناشر: کارگزار روابط عمومی - 24 آذر، 1388